國際金融危機爆發后，我國外貿出口受到巨大沖擊。2009年，對于許多企業主來說是一個殘酷的“洗牌”年。然而，“疾風知勁草”，危機下必然孕育著生機，對于厚積薄發、準備充分的企業來說，危機時刻卻是把握先機實現跨越發展的大好時機。一個人，一個企業，有時候在巨大的外力作用下，反而有一種新的突破和裂變。民建會員、浙江宏達制衣有限公司董事長徐國生，就是一個善于在壓力下尋找自我突破的人。2008年，在外貿形勢惡化的“四面楚歌”中，宏達公司的自營出口額奇跡般地比2007年增長了64%，產值增長23%。2009年1至6月，公司自營出口1300多萬美元，同比增長46.29%，增長率位居全市同行業第一。同時，宏達公司破冰而出，用新一輪的技改項目實現了公司從外貿到內銷，從OEM到培育自主品牌的“華麗轉身”。

                        以科學決策為導向 
    有人說：“人生像輛馬車，這馬車有兩根韁繩，一根捏在上帝的手里，一根捏在自己手里。上帝捏的那根我們無能為力，自己手上的那根卻要把握好。”做企業就是做人，當企業這輛馬車在金融風暴中顛簸的時候，另一根韁繩就看企業主如何駕馭。當外貿遭受重創時，人們本能地把目光轉向了國內市場，但是真要轉型，對企業主來說卻不啻是一場“頭腦風暴”。思想轉變、產品研發、營銷模式、品牌建設、營銷管理這五關，被稱為外貿企業轉型內銷能否取得真正成功的核心問題。其中企業主思想意識的轉型，是第一塊敲門磚。
    金融危機的爆發使徐國生敏銳地感到，外需的下降不可避免，拓展國內市場勢在必行。但這對于做了17年OEM的宏達公司來說，意味著將顛覆外貿加工的思路來重新研究內銷的拓展。因為開拓國內市場，必須要面對無法回避的消費者需求與產品開發、品牌建設與宣傳投入、營銷模式與營銷團隊組建、渠道規劃與終端服務等一系列問題，而這些恰恰是令許多浸泡在OEM溫水中的企業望而生畏的難關。
    針對企業的實際與能夠整合利用的資源，根據自身產品的特點與市場細分的需求，徐國生認真地進行了企業內部與外部的形勢分析：自己擅長做什么？拓展國內市場的切入點在哪里？權衡再三，他終于有了一個立足長遠和全局、通盤考慮的規劃。于是，在2009年春節前夕召開的公司高管工作會議上，徐國生以一個企業家特有的膽魄，提出了逆向發展的思維；2009年實施三大戰略目標：一是全力打造“哥倫比娜”品牌，大力拓展內銷市場，二是投入1.32億元，新征15畝土地擴建生產基地，設計建造現代化生產流水線，3200m2新廠房定于年內竣工投產；三是加大技改力度，引進先進設備，提升產品質量，加速企業轉型升級，逐步實現公司向“科技、商貿綜合型”企業發展。 
                        以先進技術和設備為基石
    徐國生深知，高質量的產品是品牌的基礎。而產品和工藝的精良某種意義上就是設備的先進。徐國生到桐廬、臺州、蘇州等地考察后，更深切感到：“沒有規模，沒有先進設備，就沒有開拓市場的能力，如果不改良設備，企業就要萎縮，更談不上培育自主品牌。”為此，他加大了采用新技術、新設備的力度，新購置200多臺德國進口“斯托爾”全自動電腦橫機、吸風蒸汽熨燙機等關鍵服裝后整理設備，新增年產200萬件高檔針織品牌服裝的生產能力。該技改項目完成后，產品檔次將大大提高，預計年銷售收入4億元，可實現利潤4800萬元，稅收3600萬元，創匯4500萬美元。
    引進“斯托爾”，是宏達公司創業以來購置設備數額最大、檔次最高的一次。“企業在創業之初，需要發揚艱苦奮斗的精神，在裝備上‘小米加步槍’也可以應對，但當企業發展到一定規模時，特別是企業要做大做強，在裝備上必須是‘飛機加大炮’。”這是徐國生的一大理念。而宏達公司之所以選擇在“經濟冬眠期”加快擴張，是因為徐國生在危機中看到了機遇。“創業創新必須要出‘怪招’，要逆向思維，越是經濟寒冬越要打基礎，這樣，等別人冬眠醒來的時候，我們的起跑線就與他們不一樣了。”這是徐國生的又一理念。 
                          以高素質人才作支撐
    任何設備都要由人來操作，沒有高素質員工，再先進的技術和設備也不可能生產出高質量產品。針織服裝業屬于勞動密集型產業，要形成穩定的素質較高的生產團隊，除了用工資待遇留人外，豐富企業文化就成了必須之選。徐國生深深明白這點，他積極探索“以人為本，文化治廠”之路，在工作、生活各方面關愛員工，讓員工有歸屬感，用不斷創新的企業文化吸引人才、凝聚人心。當一些企業減資裁員時，他卻在逆境中增資增員，2009年宏達員工從2008年的1800人增加到2100多人。
    任何名牌最終要靠人來創造，而最大程度地發揮人的作用要靠管理創新。徐國生制訂了一套企業發展與員工意愿密切關聯的人本管理制度，以“低成本、準時交貨、高質量的增值生產流程”為基點，以“客戶的持續滿意”為責任目標，提高員工工資待遇，強化生產績效考核，通過目標管理增強員工創業激情，達到企業與員工“雙贏”目的。
    同時，面對金融危機沖擊，徐國生提出要“加強教育培訓，增強自身素質，應對金融危機”，制定了“建設學習型團隊，打造品質宏達”的目標。“宏達人”抓緊苦練內功，開展了職工素質教育、技能比武、勞動競賽等一系列活動。2009年初，在市勞動和社會保障局、市教體局指導下，公司與市職教中心通力合作，開展職工文化、技術全員培訓，并成功舉辦了首期“操作技能上崗證和文化進修學歷證書”的“雙證”制培訓班。
    培育自主品牌不僅需要優秀的生產技術員工，更需要一大批高素質的設計、營銷、招商、策劃、推廣等各領域的專業人才。宏達公司在招納人才方面運用了“三大法寶”：外銷市場在上海設立辦事處，吸引高端外貿人才；內銷市場在國內大城市設立營銷總部，招聘內貿人才，建立國內營銷團隊；產品創意設計則從國外聘請設計專家，接軌國際服飾新潮。各領域的優秀人才集聚宏達，為創建、培育“哥倫比娜”自主品牌打下了堅實的基礎。 
                          堅持走自主品牌之路
    作為嵊州針織服裝行業自主創牌第一人，徐國生所面臨的壓力和挑戰，所承擔的風險可想而知。但他說：“總要有人去闖，哪怕99家失敗只要一家能成功就夠了。”沒有品牌，就沒有價格話語權，這是徐國生創辦企業多年來刻骨銘心的體會，也是他選擇走自主品牌之路的動力所在。
    外貿企業成功轉型的關鍵在于創建自主品牌。外貿轉向內貿，意味著原來的營銷網絡、結算方式、風險控制模式變得“一無所有”了。而創建自主品牌，企業所要經歷的前期市場調查、市場定位、制訂營銷策略、完善終端服務、強化系統管理等一系列階段，對于習慣貼牌加工的企業，無疑是一個鳳凰涅磐的艱苦過程，如果不成功，投入的幾千萬元就會“打水漂”。這也是很多企業主望而卻步的原因。
    然而徐國生是有夢想的企業家。文藝復興時期，有人曾問繪畫大師拉斐爾：怎么能畫出那么美麗的作品？他回答說：“我做了許多夢，然后圍繞著我的夢去作畫。幻想能使人得見不可見之物，意志則能使不可見者成為可見之實體。”作為浙江宏達制衣有限公司的掌門人，徐國生認為，宏達要把企業做強做大，一定要走自主品牌之路，提高自主品牌在國內外的知名度。他說：“企業家就是要有野心和夢想。”著名羊絨集團——“鄂爾多斯”強大的品牌建設深深地激勵著他。為此，他“定戰略、建班子、帶隊伍、謀發展”，從2008年上半年開始，著力組建團隊打造自主品牌。一枚由意大利著名設計師設計的“哥倫比娜”品牌商標猶如一顆新星應運而生，并于當年年底，在中國和意大利同步注冊成功。緊接著，他開始廣招內貿人才在青島組建了國內營銷總部。與國內多家高端百貨商場接洽后，選定了8大城市的20個高端商場。2009年9月初，萬余件貼有“哥倫比娜”商標的高檔羊絨女裝已隆重上柜與消費者見面，這標志著宏達已經成功地走出了培育自主品牌的第一步。
    選擇走自主品牌之路的徐國生，靠的是一種倔強的精神。他說，嵊州的企業家無論發展思路和吃苦精神都不比別人差，也不缺乏品牌意識，為什么至今沒有一只像“鄂爾多斯”一樣的品牌？就是這種不服輸的倔強，使徐國生在許多企業放棄后選擇了堅持。
    在品牌建設的“萬里長征”走完第一步后，宏達公司已有了清晰的思路和周密的品牌培育計劃。今年開拓8大城市20個高端商場后，明年爭取到50家商場，打下品牌基礎；第三年翻一倍達到100家，鞏固品牌的市場地位。
    “大鵬一日同風起，扶搖直上九萬里”。面對中國服裝企業塑造自主品牌的大趨勢，宏達公司正以科學發展的理念，在“創建國際品牌，爭做百年企業”的路上高歌奮進。