民建寧波市江北一支部會員企業(yè)——寧波瑞孚集團有限公司創(chuàng)建于1999年，座落在寧波江北投資創(chuàng)業(yè)園區(qū)，占地80畝，年營業(yè)額達10余億元，現(xiàn)已擁有員工2000余名。旗下?lián)碛袛?shù)家下屬公司，并在多國與地區(qū)成立了海外營銷中心。集團已涉足個人護理用品、美容美發(fā)工具、嬰童用品、寵物工具等行業(yè)，產(chǎn)品遠銷全球50多個國家和地區(qū)，且美容美發(fā)工具的制造出口量占居全國同行業(yè)榜首，實現(xiàn)“全球每10把頭梳，5把就出自瑞孚”的神話。
    臨危受命 個人轉(zhuǎn)型 銷售出身的相總，1999年進入瑞孚的外貿(mào)事業(yè)部，而在2011年卻選擇到制造事業(yè)部，從事全然不熟悉的生產(chǎn)制造管理體系。而迫使她做出這一決定的，是由于制造事業(yè)部的產(chǎn)值已經(jīng)連續(xù)三年增長緩慢，依一個企業(yè)而言，產(chǎn)值增長速度緩慢， 甚至是不增，意味著這一企業(yè)失去了生命力，這對以外貿(mào)為主營的企業(yè)而言，主力產(chǎn)品的生產(chǎn)跟不上，勢必會影響整體銷售。正因如此，即便是從未接觸過這個行業(yè)，相總?cè)匀挥y而上，毅然選擇接受這場挑戰(zhàn)，選擇從頭開始，這也是自身的一次重要轉(zhuǎn)變。
    重頭而起 困境重重 從自己熟悉的領(lǐng)域跨越到完全陌生的體系，這中間的困難，可想而知。即便是多年的銷售工作經(jīng)驗積累了管理能力，但除此之外都必須重頭學(xué)起，這條轉(zhuǎn)型之路，毋庸置疑是痛苦的。多年的國外生活及外貿(mào)工作經(jīng)驗，使得相總的思想比較開放，她“不喜歡私相授受，寧可將問題提出來，有責(zé)任擔責(zé)任，有功勞拿功勞。”因此在管理上，那些從事頭梳行業(yè)、傳統(tǒng)而又資深的員工，認為相總不懂工藝技術(shù)，不懂生產(chǎn)管理，認為她的想法與理念，是不符合現(xiàn)實的，甚至遭到排斥。對于她的指令，也只是表面上的順從，根本沒有執(zhí)行力，這使得相總特別苦惱。
    大刀闊斧 文武并濟 面對這樣的管理困境，相總一手武一手文，進行整頓。一條是推ERP系統(tǒng)。將重點的生產(chǎn)流程進行整合，盡管公司早已導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，但事實上它的運作是不成功的，所以不斷遭到各部門的質(zhì)疑與排斥。對他們而言，ERP的實施是一種痛苦、一種限制和束縛，對于實際生產(chǎn)現(xiàn)場沒有任何益處。相總深知不推行ERP會造成嚴重的不良后果，便親自帶隊投入大量時間對ERP系統(tǒng)進行重新評估、整合、培訓(xùn)、溝通等，讓他們接受認同并支持，也正是實施了ERP體系，才開始真正實現(xiàn)了它的功能，2014年下半年規(guī)范了生管計劃都直接從系統(tǒng)走。另一條則是推人文管理。通過企業(yè)文化建設(shè)，統(tǒng)一員工的思想，運用開展演講、趣味活動等形式，將有經(jīng)驗的人團結(jié)起來。同時，也派了大量的班組長進行管理培訓(xùn)。這些舉措讓員工認識到，經(jīng)驗只是一部分，必須隨著時代的變遷，更新自身觀念和想法。
    100%投入 不打折扣 文武并濟的管理手法，說來容易，做起來卻也耗費了相總大量的精力與時間。她追求完美，定然不愿任何經(jīng)她之手的事情有所缺憾，“沒有百分百投入到里面，得到的結(jié)果肯定會打折”。所以相總進入制造事業(yè)部管理之初開始，便是百分百投入，最困苦的階段，只有全身心的投入，才會忘卻置身的環(huán)境，才能不顧前路的阻礙。
    成績雖喜 溫情更重 瑞孚實施的這些舉措，在內(nèi)部稱之為“變革之路”，又稱作“二次創(chuàng)業(yè)之路”。企業(yè)在發(fā)展過程中，勢必需要通過不斷自省，檢視企業(yè)自身問題，選擇迎難而上，著手轉(zhuǎn)型，方可在發(fā)展之路上披荊斬棘。在相總的引導(dǎo)下，“變革之路”也使得企業(yè)重新步入穩(wěn)步發(fā)展的局勢，對于他人來說，這是值得稱道和驕傲的好成績，但對于相總而言，就是踏實的做事，用行為表率作用感染他人。這些年來，來自瑞孚員工一張張未署名的 感恩卡被相總放在辦公室的顯眼處，因為這些寄托著員工對相總的感謝，而正是這一份份沉甸甸的心意，觸動與激勵著相總，“無論是ERP的成績還是5S的成效，都比不上別人的認同，別人對她的肯定”，相總認為能夠通過自己的力量給更多人創(chuàng)造價值，這才是她真正的價值所在。