炎熱的夏季是傳統童裝生意的淡季，在織里這個聚集上萬家企業的全球最大童裝出產地，很多童裝公司雖然很想淡季不淡，但他們總是或多或少地要么為秋冬季業務找米下鍋鬧心，要么為瑣碎內部管理所困，又或者為市場的瞬息萬變而茫然失措。浙江布衣草人服飾有限公司總經理潘水琴卻不在此列，即便是懨懨的三伏天里，她依然獨自靜心，穩坐中軍帳。
    “胸有百萬兵，天下任我行”固然是掌門人應有的大將風度，但是要做到手中有糧心里不慌，卻并非單純依靠格局和風度就可以達到的，實力和業績才是根本。潘水琴在戰略上有宏偉的愿景，那就是將布衣草人打造成百年品牌，在戰術上有極為細化的各項具體舉措，其中之一就是公司化運作，這為布衣草人的發展安裝了能量巨大的發動機，對內盤活了人力，對外盤活了市場，潘水琴說：“推行真正的公司化運作后，布衣草人在近幾年才得以躋身發展的快車道。”
    讓公司去偽存真
    強臺風“燦鴻”剛過，《湖商》記者來到浙江布衣草人服飾有限公司。潘水琴出差回來不久，公司剛剛在杭州成功舉辦了2015秋冬季節新品童裝發布訂貨會，收獲大量訂單，她對此并不喜形于色，因為對于布衣草人，這已經成為常態，公司業績連續多年都有較高比例的增長。高效自動運轉的公司內部機制像臺能量巨大的馬達，推動著公司不斷向前。 “員工們已經在準備11月份的發布訂貨會了，這是實行公司化運作后，布衣草人產生的最大變化，也是最強的內部動因。”潘水琴說。
    “讓公司真正公司化運作”這句話看似有點不好理解，難道許多公司空并沒有實行公司化運作？其實這正好觸到了已有40多年歷史的織里童裝產業目前的一個痛點。潘水琴坦言，織里童裝產業的發展確實有著很多堪稱傳奇的故事，原來做財會的她，自己就是1998年靠著幾臺縫紉機起家以至于有今日規模，其創業故事堪稱勵志，在圈內也是流傳甚廣。但是眾多的潘水琴們在童裝產業野蠻生長之后，在由必然王國向自由王國的轉換中，雖然形式上告別了前店后廠，從個體工商戶轉成了有限責任公司，但實質上還是夫妻老婆店。名義上有董事長、總經理、監事，骨子里還是沒按《公司法》辦事。公事、家事不加區分，新瓶裝舊酒，換湯不換藥，使得很多公司徒具公司的外殼而無其實，也在客觀上限制了童裝產業的進一步發展。
    財務出生的潘水琴深知制度和規則的重要性，她說：“我先生馬偉忠是董事長，我任總經理，在很多由家庭作坊演變而來的織里童裝企業都是這樣的架構模式，這是以前的基礎決定的。但是現在情況不同了，我們完全按照《公司法》的條款來辦事，也就是說在公司這個層面上，是沒有丈夫和妻子這樣的家庭角色的，只有《公司法》確定的社會角色。”
    目前，織里童裝企業絕對數量相當巨大，很多企業過過日子也沒問題，但是普遍缺乏長期的發展規劃和建立適合現代形勢的管理辦法，織里似乎成了中低檔童裝的集散地和品牌童裝荒漠區的代名詞。織里童裝產業在國內起步最早，但在發展后勁上落后于另外兩個童裝產業集中區——福建石獅和廣東廣州，“偽”公司的存在是很大的限制因素。
    2005年，織里鎮童裝商會組織的日韓考察之行對于志在完全進行公司化運作的潘水琴產生了很大的影響，最主要的就是同樣是由家族企業發展而來的日韓同行對于品牌建設的巨大投入和企業愿景的不懈追求，家族企業和現代企業理念之間并沒有必然的鴻溝。東北亞回來后，潘水琴立刻開始了企業形象識別系統的建設，有了使用至今的LOGO，并且率先在織里童裝界從江西服裝設計學院引入設計師，提出了將布衣草人打造成百年品牌的愿景，提煉了“專心服務，同創共贏”的價值觀，確立了“專注童裝，讓天下每一位兒童健康快樂成長”的使命，原來淹沒在眾多同行中的布衣草人開始脫穎而出。
    “品牌一定是未來的發展趨勢。布衣草人創立于1998年，美特斯•邦威這樣的品牌其實也并不比我們早多少年，可是人家的品牌效應早已顯現，布衣草人不僅是要補品牌的課，更要為今后的發展樹立一面大旗。”
    潘水琴說：“如果滿足于生產、販賣童裝過過日子，我們完全可以保持原樣。企業要發展，就得跳出家族這個圈子，必須建立現代企業管理機制，從內到外，從設計、生產到管理、銷售都要來個全面的革新。”2009年，潘水琴購買了現在位置的廠房，這在長期利用自家祖屋進行生產的織里童裝行業中是首家，從此，公司有了真正意義上的家。在經過多年摸索后，公司的營銷團隊和管理制度也逐步成熟，布衣草人的公司化運作組織架構正式建立，2009年成為布衣草人的公司元年，潘水琴說：“雖然我們很早就是公司了，但是使公司去偽存真，真正具有公司的魂，還不到十年時間。”
    實行公司化運作后，布衣草人在人才引進、市場布局、客戶管理、生產管理四個方面進行了大刀闊斧的改革。最明顯的變化在于公司確立了企業文化，擁有強大的設計團隊，制訂了周密的生產管理體系，然后陸續解決了企業內部的一系列問題。對外方面，品牌形象、市場價值不斷攀升，在直接影響企業生存的市場銷售方面，布衣草人現代公司化的運作策略同樣十分有效。潘水琴說：“現在，我們采用公司研發部門每年提前研發若干產品，然后通過訂貨會代理商看貨的方式，下訂單后我們再生產。2008年到現在，已經連續7年每年開三次訂貨會，效果很好。這和原來的盲目地、缺乏計劃性地投入生產有天壤之別。現在公司有數十萬的VIP用戶，數十個區域代理商，數百家形象店鋪，研發、生產、銷售都在各自軌道上自動運轉，這些都是公司化運作后帶來的成果。”
    讓阿米巴們動起來
    潘水琴在談及布衣草人公司化運作過程中，一個叫“阿米巴”的詞出現頻率很高。日本現代企業經營之神稻盛和夫關于企業內部管理，尤其是對于激發員工積極性和公司共同成長的阿米巴理論和實踐，對于長期困惑于人力資資源管理、員工和老板如何同心協力的潘水琴猶如醍醐灌頂，頗有相見恨晚之憾。
起步于1998年的布衣草人是家年輕的企業，公司員工的低齡化是公司的一大特點。相對于70后的公司創立者，目前公司大多數員工是80后90后，甚至95后。他們思維活躍，個性鮮明，不想按部就班，希望體現自我價值，生活在網絡時代，缺乏團隊協作和紀律約束……潘水琴說：“相對于我們那個時代，大多數人如同工廠生產的零件，從同一個模具里出來，差別很小，甚至可能完全相同，如今的年輕人千差萬別的。這是時代的特點，我們不可能總拿我們過去的標準來看待、要求他們。但是他們心氣高，文化教育程度高，接受新事物能力強，主觀能動性強，希望證明自己，這些同樣是企業發展需要的可貴品質。根據這個情況，公司調整了原來管理員工的思路，改為公司和員工互相合作，共同前進。我起步早，有很多資源，那么我現在搭建了這樣一個平臺，你來一起發展吧。我始終說，我不是給大家發錢的，通過建立一種機制，員工的一切都是自主的，所以，我是來給大家分錢的。在這層面上講，員工自己就是老板，這種機制就是我學習日本企業家稻盛和夫的阿米巴工作原理。”
    阿米巴經營并不是單純的利潤管理手段，而是實現全員參與的經營方式。阿米巴經營模式的本質就是“量化分權”，破解了企業家從“個人修煉”到“集體修煉”的難題。要實行公司化運作中重要的阿米巴模式，起步于家族企業的潘水琴必須要有博大的胸懷，不僅要放權，還要讓利，在這樣的情況下才有可能得到更多收益。阿米巴模式運作使員工比公司更關注數據報表，而不是與己無關，高高掛起。以布衣草人公司電商部門為例，以前會找公司申請網絡競價排名宣傳費，但是可能不會太關心具體實施手段和效果，現在公司和以前一樣給部門批這筆費用，但這和部門的營銷成果直接掛鉤了，電商阿米巴可以自己決定如何使用，使用多少，這些都和成本直接掛鉤，用的是他們自己的錢。所以，現在電商部門就會更多考慮如何省錢但有效的方式，從而激發他們巨大的潛能，為自己、為公司創造效益。
    阿米巴經營模式將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中在一起予以解決。潘水琴并沒有現場聆聽過稻盛和夫的管理學課程，但是善于學習、經常思考公司發展路徑的潘水琴卻和稻盛和夫神交已久，在看到稻盛關于集自己一身管理經驗精華的阿米巴運作后，志在打造百年品牌的潘水琴認為這是符合布衣草人公司化運作的絕佳方法，在公司內部進行了毫無保留的全面推廣。來自浙江衢州的余超，在這種機制的鼓勵下，從最初的倉庫管理員到現在一個阿米巴的負責人，就得益于這種公司化運作模式。他說：“當公司的一切就是自己的一切時，你還會去抱怨、推諉或者放任嗎？你只有盡力去做好，這才是最好的辦法，通過自己的努力去獲取做好的結局。感謝布衣草人，感謝阿米巴。”
    世界著名的皮具箱包品牌稻草人是墨西哥現代女畫家帕羅瑪•嘉露（Paloma Kahlo）在無意中所創立，在半個世紀后，一位中國熱愛生活和孩子的女性出于同樣對于童年和家鄉的記憶，創立了童裝品牌布衣草人。當然，如今的布衣草人和名聲在外的稻草人還無法相比，但這絲毫不影響潘水琴對于未來的向往：“當我成了奶奶的時候，看到布衣草人朝百年品牌的目標繼續邁進，非洲孩子、阿拉伯孩子、中國孩子、拉丁孩子……都穿著我們的童裝，我一定會很高興。真的，因為我內心也希望成為一個草人，再次回到那段時光……”