他所從事的絲綢物資業，可以說是柔與剛的事業。“恪守誠信”是他經營的法寶，“注重細節”是他管理的風格。他以一個成熟的企業領導者的智慧，運用剛柔相濟的領導藝術，讓自己的企業如海上行船，在市場經濟的大潮中“千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風”。

　　第一次走進沈總的辦公室，簡直不敢相信那就是擁有固定資產4億元、員工2000人的大型企業的常務副總經理的辦公室。里面非常簡單、樸素：陳舊的辦公桌、辦公椅，必不可少的幾樣普通辦公設備。這與影視中那些企業老總們豪華、氣派的辦公室留給人們的印象實在相距甚遠。然而，第一眼見到的沈總，與影視中那些老總的印象卻大體是一致的，那就是忙：一邊與客戶談業務，一邊沒完沒了地接電話、手機。無論是打電話還是當面與客戶洽談，沈總的風格都是：熱情、親切、隨和、細致、真誠，考慮周全，盡可能為對方著想。

千磨萬擊還堅勁

　　“我沒有什么可說的，要說還是說說我們公司吧。”沈總開始侃侃而談。與許許多多成功的企業一樣，湖州絲綢物資有限公司不是“家傳”的，也不是“轉手”的，而是自身由無到有、由小到大、由弱到強、由幼嫩到成熟，一步一步摸爬滾打、騰挪跌宕走過來的。這其間的艱難曲折、酸甜苦辣、喜怒哀樂，只有沈總這樣的親歷者和見證人才會深有感悟、記憶猶新。

　　湖州絲綢物資有限公司前身創建于1992年11月，成立時公司名稱為湖州市絲綢物資聯合總公司。在公司的發展史上，20世紀90年代中前期當屬公司的創業階段和探索階段，也是公司發展最艱難、最曲折的階段。在成立之初，公司是以經營絲綢、煤炭為主的。絲綢業一直是湖州的傳統產業，在20世紀90年代已經有相當多的企業從事這一領域的加工和經營，競爭非常激烈。因此，作為一家新成立的公司，如果僅僅從事絲綢、煤炭行業，是很難謀得大發展的。于是，公司把戰略眼光投放到了其他領域。公司于1993年介入鋼材市場。1992年鄧小平南方談話發表后，全國改革開放的步伐進一步加大，市場經濟全面推行，城鄉建設也必將邁向更高更新的臺階，因此，應該說公司的這一舉措是應時而生、定位合理的。

　　然而，要干這世上的任何事情，都不會有人把紅地毯鋪好，坎坷、曲折甚至跌倒、重創都是避免不了的。就在剛剛介入鋼材市場的1993年，公司便遭受了一次不幸和痛苦的“下馬威”：1993年4月，公司與美國一家公司達成了一筆鋼材合作項目，就在簽好協議、付出大量資金后，國家在經濟領域采取了宏觀調控政策，使得這樁鋼材生意頓陷困境。對于一個剛剛成立、尚在起步階段、資金薄弱的新公司，這次生意的失利和經濟上的巨大損失，無疑是一次重創。重創歸重創，湖州市絲綢物資聯合總公司并沒有因此而倒下，而是倔強地挺過來了。到1995年，公司已將經營觸角伸進大型運輸行業(包括海運)了。

　　這個行業，給公司帶來了生機和新的希望，但這個行業也沒有放棄“磨礪”和“考驗”公司的機會。“那不僅是公司的生命當中，而且也是我的生命當中最痛心、最不能忘掉的事件”，提起1995年的“海輪事件”，沈總不無感慨地說道。“天有不測風云，一艘新買的海輪于那年4月在運輸途中沉沒了，釀成了12人喪生、直接經濟損失達1000萬元的重大慘劇。這次悲劇，給公司帶來的后果是難以想象的，無論是公司的聲譽、市場影響、業務聯系、經濟運轉、員工心態，都受到了最為沉重、辛酸的傷害和沖擊。”

　　“千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風”，打擊和重創，毀滅了的永遠只是懦夫和軟弱者；對于強者和拼搏者，這些不過是試金石，不過是催化、促成強大和成功的良藥。經過那些血的教訓，公司愈加成熟了，愈加有經驗了，也使他們在經營活動中更理智、更聰明、更老道了。求索，發展，發展，求索，是每個成功企業的必經之路。

　　在公司的發展史上，1998年是轉折性的一年。這一年，隨著新公司——即今日的湖州絲綢物資有限公司的掛牌成立，以及企業內部管理模式的改革、強化，企業也出現了新的轉機，呈現出了新的面貌。這種轉機的出現，與公司領導層的經營理念、英明決策、果敢實施是有著直接的因果關系的。

　　在經營理念方面，沈總談得最多的是“誠信”：“在異常艱難的條件下，是誠信幫了我們公司的忙，我們是充分感受到了誠信的甜頭了。”20世紀90年代后期，煤炭行業普遍不景氣，已經在煤炭行業占有一席之地的湖州絲綢物資有限公司也面臨著巨大的壓力和威脅，其中一個難題是，由于社會對煤炭行業的普遍灰心和不看好，銀行不愿給從事煤炭業務的企業或公司貸款，即使銀行愿貸，也沒有單位和個人愿意作擔保，湖州絲綢物資有限公司的銀行貸款擔保鏈也在1998年斷裂了。在公司的生存和發展充滿危機的情況下，公司領導真誠、主動地與建行、農行交流、接洽，精誠所至，金石為開，憑著一顆誠信之心，公司終于得到了銀行的大力支持，銀行同意給他們無擔保貸款，從而為公司的順利發展提供了必要的保障。

　　以誠信打底，走向健康發展的公司在決策和運營中有膽有識、善于抓住商機。與國營大型企業合作，盤活“三角債”，是湖州絲綢物資有限公司審時度勢、大刀闊斧地采取的一項果敢舉措。“我們現在這座辦公大樓，就是我們收購燃料大樓用以抵債歸屬我們公司的。”沈總略顯自豪地說。湖州絲綢物資有限公司還把經營眼光投向了全國各地。“神華”集團是總部設在北京的特大型能源企業，湖州絲綢物資有限公司通過向他們提供2300輛車皮的形式，為其盤活2億債權。這樣一來，不但為“神華”做出了巨大的貢獻，解決了長期困擾他們的盤活債權的問題，而且為兩家公司的長遠合作打下了堅實的基礎。“我們公司2001—2002年大量收購、兼并其他企業的基礎就是在那時奠定的。”沈順康顯然對與“神華”的合作十分滿意。

走向輝煌

　　跨入新世紀后，是湖州絲綢物資有限公司一步一步跨向輝煌的時期。提起這幾年的輝煌業績，沈順康真是如數家珍：2001年收購燃料公司有效資產，2002年收購昌榮公司，2003年收購浙絲二廠、湖州華綾服裝廠、土哈油田在湖州的股權，與美國公司合資成立新型建筑材料公司……到現在為止，公司已經蓬勃發展成為擁有員工2000人、固定資產4億元，立足湖州、輻射全國的大型企業，公司的業務涉及絲綢生產和經營、建筑業、服務飲食行業、貿易(鋼材、煤炭)、運輸業等等。湖州絲綢物資有限公司正以其強大的經濟實力、良好的社會聲譽、蓬勃的生機活力、雄健的發展勢頭成為浙北一顆耀眼的明珠。

　　在公司走向輝煌的過程中，沈順康作出了巨大的貢獻。2001年收購國有老牌企業燃料公司的資產，2002年收購昌榮，2003年收購浙絲二廠、華綾廠，沈順康在這其中的每一次收購中，都擔任領導小組組長，在凌蘭芳總經理的決策領導下組織收購工作的具體實施。當收購、兼并成功后，他又兼任經過重組、革新后的這些企業的廠長，部署、安排這些企業在新的起點上重新運營。在管理、指揮這些企業復產時，沈順康抓根治本，把工作重心放在幾個重要環節上：一是擴大規模、降低成本；二是狠抓生產質量；三是重用原企業中的技術人才、管理人才、經營人才，他放下老板的“架子”，與他們平等相處，以誠相待、推心置腹，從而使他們放開手腳、人盡其才；四是建立合理、有效的分配制度，對生產第一線的技工實行計件報酬形式，對銷售人員采用按銷售額分配獎金的制度；五是關心職工待遇和生活，設法提高職工工資收入，為職工營造良好的生活環境，從而使職工安心工作，免除后顧之憂。

　　沈順康還把很大一部分精力投入到狠抓貿易的工作中去。他緊緊把持著兩樣“法寶”：一是恪守誠信。他說：“對客戶誠信，是我們始終抱定的原則。我們在進貨(原料)時嚴把質量關，以求給客戶最滿意的產品。”二是嚴管應收款。幾年來，公司的煤炭貿易累計總額達4億元，而呆賬、壞賬不足4萬元。

　　湖州絲綢物資有限公司終歸是湖州的，其發展壯大離不開這方土地和生存其上的湖州兒女。同樣，湖州絲綢物資有限公司的發展壯大，也自然給了湖州以深情的回報。一方面，公司創造了極大的經濟效益，有力地推動了湖州經濟的發展。“我們一直注重作為湖州傳統產業的絲綢行業的發展，這對于擴大湖州絲綢的影響，對于推動農村經濟發展，激勵農民養蠶致富有著積極的作用。”作為土生土長的湖州人，沈順康認真地說道。另一方面，公司在為湖州帶來可觀的經濟效益的同時，也帶來了巨大的社會效益，其中的一個重要表現就是對湖州市民就業壓力的緩解，從而有效地維護了社會的穩定。沈順康說：“我們收購的那些企業都是處于困境的企業，職工基本處于失業的邊緣。當收購、兼并進我們公司后，我們努力安排原企業愿意上崗的職工就業，并給予高于同行水平的工資報酬。”

　　作為公司的常務副總經理，沈順康對公司的發展起到了重要作用。但他不渲染自己的貢獻，不聲張自己的作用，這正好體現了他謙遜的品質和人格。

　　作為一個既參與公司發展決策，又具體管理行政事務的高層領導，沈順康有著自己的工作作風，那就是在注重宏觀管理的同時，更注重抓細節，抓具體事件，注重及時解決問題、排除障礙、克服困難。《執行》和《細節決定成敗》是他最喜歡和從中獲益最多的兩本書。現代社會對現代企業家提出了越來越高的要求，除了具有豐富的經濟、市場知識和企業管理知識外，還必須具有廣博的社會、人文科學知識和自然科學知識。“我最大的業余愛好是看書，到任何一個城市去總要去逛書店。”沈順康指著書架上一排排各種各樣的書說。

　　沈順康是1990年加入民建的，該算老會員了。“民建給了我許多精神上的鼓勵、支持和幫助，如果有機會，我希望能為民建做些力所能及的事情。”這是他與我們告別時的肺腑之言。我們期待著謙遜的沈順康再創輝煌！