2001年，在全國工商聯500家上規模民營企業的排序中，民建會員吳敏任董事長的中國吳泰集團列第135位。2003年，集團的營業收入達到了1721億元。伴隨著企業22年的發展，吳敏對社會弱勢群體和光彩事業無私地付出。除了每年的零星捐款外，1996年，他向溫州光彩事業促進會捐款100萬元，成立“吳泰光彩助學基金”，使助學行動正常化、規范化運作。吳敏曾連續三年榮獲溫州市優秀廠長(經理)金鹿獎，擔任全國工商聯執委、中國光彩事業促進會理事、浙江省光彩事業促進會副會長、政協浙江省第八屆委員會委員等社會職務。

　　寫吳敏不能不寫他的企業，寫他的企業又不能不從他的家族寫起，因為中國吳泰集團是一個家族企業。

　　對家族企業，歷來褒貶不一。贊同者更多看到血緣關系的凝聚力，批評者則力陳其局限性，如決策風險大、內部利益爭斗、任人唯親、融資困難等。現代企業制度引入我國后，批評的聲音逐步占了上風。

　　但是，吳敏并沒有為輿論所動。那時，他正在計劃重組吳泰集團在瑞安、上海、廣東三地的業務。新集團的股東名單上，人數已經從10個增加到30多個，而且清一色來自吳氏家族。22年辦企業的經歷，使他深知家族企業的利弊，他關心的不是要不要家族色彩，而是怎么把家族企業做強做大。

　　那么，吳敏用什么方法來解決家族企業自身的矛盾呢？吳泰集團為什么能做到25年不倒并還有發展？吳敏的思想可以超越生命永遠掌控他的企業嗎？

首次體會“家族”的親和力

　　吳敏原本叫吳積敏，與他的9個兄弟姐妹同屬“積”字輩。他說，當時改名的原因就是怕被人看作家族企業。怕歸怕，吳敏骨子里卻是一個堅定的家族企業的維護者。

　　與溫州的許多企業一樣，吳泰集團一出生就是家族企業。1980年3月，26歲的吳敏從浙江第十一地質大隊辭去電工班班長職務，和大哥吳積炯湊了500塊錢，在瑞安開了個電子電器服務部。進貨用去了237塊錢，兄弟兩人就以此為股本金，一人一半股份。

　　1983年增資成立瑞安求精儀器廠，為中國船舶工業總公司定點生產廠。1984年成立第二家工廠瑞安航海電器廠，股東增至10個，其中兩個是朋友，其余8個都是吳氏兄妹，9個兄弟姐妹中只有一個弟弟沒有入股。每個股東平均持股10%。

　　1989年，由于政治風波的影響產品大量積壓。預計產值3000萬元，實際只達到1080萬元。兩個朋友退了股。

　　2001年，吳泰集團股東數量增至30多個，由吳氏11個家庭組成，吳敏一家持股35%，為最大股東。二、三級法人股東120多人，分散在60多家控股、參股企業中。

　　可以看出，企業取得的每一次階段性發展，都會帶來家族股東的增加。只有1989年是個例外。而1989年恰恰是吳泰集團歷史上的轉折點。吳敏對于家族經營的思想也正是在這次轉折中逐步成熟的。他深有感觸地回憶道：“當企業出現風險的時候，家族的親和力就會凸現出來。”

兩年多的“思考期”

　　1990年是吳敏一生中最重要的“思考期”。

　　他首先要想清楚的問題是，企業還要不要這樣辦下去？企業雖然每天還在維持著，但是日益激烈的姓“資”姓“社”的爭論實在讓人無所適從。

　　“那要看國家會不會走回頭路。對此，我當時從三個方面進行了思考：一、 人類第一位的其實是物質，民以食為天。改革已經給人民帶來了物質上的豐富，前窮后富好，反過來，人們是不會接受的。二、我國經濟與世界經濟的交流已經勢不可擋，再將國門關起來不太可能。三、 社會分工是個大趨勢，由國家計劃統領一切已不可能。從溫州經濟的發展過程看，民營經濟的發展，體現的是基本的經濟規律。因此，我得出的結論是，國家不會關掉民營企業，只是加強管理。吳泰不但要做下去，還要做大。1992年，鄧小平的南方談話驗證了我的想法。”頭腦清醒的吳敏，已經不再是10年前那個憑著“做個有本事的人”的沖動行事的青年了。

　　他考察了北京、沈陽、廣州、武漢、成都、上海等區域性中心城市，翻閱了大量資料，內容涉及經濟學理論、政策法規和其他企業的經驗。經過深入思考，他悟出了特大型企業發展的“十大規律”，明白了區域經濟、產業集群效應特征和經濟周期規律等。

　　“我國的機械工業發展模式是學蘇聯的，是國家投資的重點行業，計劃性很強，加上機械制造業對企業綜合素質要求太高，發展緩慢，民營企業很難成為龍頭大企業。”雖然航海電器廠1984年就成了中國船舶總公司的定點配套廠，1985年又歸口浙江省機械廳，1986年獲得國家機械部頒發的3個許可證，并在企業中推行國有企業的標準化管理、全面質量管理和計量管理，但它畢竟還是掛靠在瑞安市城關鎮的“紅帽子”企業，實際上就是民營企業。

　　從吳敏的“大企業十大規律”看，機械業還有一個局限，它是一個傳統行業，投資回報明顯比一些新興行業底。因此必須開辟新的產業領域作為主產業，才有可能做大。

　　“改革開放后經歷了兩次經濟周期，1993年是第三次周期的開端。農業改革解決了人們的吃飯問題，輕工業的發展解決了穿，現在輪到住了。這就是我到上海發展的直接原因之一。”吳敏說。

　　無論從做大企業的環境角度，還是從拓展新的產業領域與市場的角度，瑞安，甚至溫州，都不是吳敏理想的選擇。在對比了各大城市的情況后，他發現在信息、人才、金融和拓展國內外市場與區域文化能否融合等方面，上海最具優勢。只有大力發展區域經濟，來培育更多的以市場為導向的超大型企業，中國經濟才會形成強勁的國際競爭力，而上海必將是中國第一大區域經濟！這樣，一個去上海的念頭，在吳敏心里出現了。

上海要去，“家”不能分

　　1992年春天，鄧小平南方談話發表。“脫胎換骨”后的吳敏，滿懷信心回到瑞安，向股東們宣布他進軍上海的設想。

　　沒想到，才一年多的時間，溝通上就出了問題。原來心往一處想、勁往一處使的親兄弟，現在卻沒人能理解他在說什么。結果可想而知。

　　“當時解釋也沒用。現在看來，關鍵在于，那個時候大家思想方面的差距已經拉開了。”吳敏“沒辦法，一人一票，親兄弟也得按股份說話”。

　　吳敏冷靜下來。他需要做出抉擇：撤出股份，在上海另起山頭；或者撤回提議，維持原狀。后者自然不能考慮，前者也決非上策，“轉股等于‘分家’”。在一年半的“思考期”里他悟出了一個道理：任何事物都有其核心，其最理想的方法是使這個核心一層層融合，越滾越大才會變得龐大而堅實。他要找出第三條路：“家”不能分，上海還要去。

　　股東們大概怎么也沒有想到，“老四(吳敏在九兄妹中排行第四)”最后會給他們這樣一個決定：他還是吳泰的股東。不帶走企業一分錢，不帶走企業一個人，他一個人去上海。做大了兩地企業再合起來，敗了他一個人擔著。

　　這還有誰不答應呢？股東利益維護住了，兄弟情分的凝聚力也就保住了。這就為以后整合兩地企業留了后路。

從“冷門”切入上海地產

　　1993年6月，上海大地王實業發展公司正式掛牌了。吳敏信守對股東的諾言，668萬元注冊資金全部由他個人籌集，人員全部從當地招聘。

　　房地產在上海是個競爭激烈的行業。他的策略是“讓開大道，占領兩廂”。經過一番比較，他躲開浦西和浦東，來到了還沒有開發的南匯區(縣)。在項目上，他沒有直接進入商住項目的競爭，而是從“冷門”的工業房地產切入。

　　“冷門”為什么冷？因為不賺錢。“一畝地成本7萬元，加上三通一平成本3萬元左右，加起來就是10萬。而賣13萬還沒人買。但是，我最多卻能賣168萬。”吳敏說。他的訣竅其實很簡單，不在本地招商，而是跑回老家溫州花60萬元大做廣告，還開了十幾次招商會。1995年開發的815畝南匯繁榮工業區，除100畝自用外，很快銷售一空。業主多半是到上海尋求發展空間的溫州中小企業。吳敏也通過招商擴大了知名度，交了不少溫州的企業家朋友。到現在，溫州人到上海做生意，不少人還要交交吳敏這個朋友。

　　現在，原由吳敏融資啟動的繁榮工業區已經擴大到4000畝，吸引了近百家企業。至2000年，吳敏又在金山區開發了第三個項目。目前其工業房地產經過近十年的發展已成為集團的主產業之一。

集團重組建立靈活機制

　　到了1995年，吳敏算是在上海站穩了腳跟。他決定把3年前離開瑞安時的想法變為現實--以上海的房地產業為核心，以瑞安的機械制造、廣東的發電設備及零部件配套供應、上海和浙江兩地的鋼結構建筑業為支撐，重組一個集團。

　　這一年，吳泰集團股東所持股份的比例也發生了變化--從平均持股到持股不等。談及股份變化的原因，吳敏說：“1992年，我已經發現股東出現了分化。我們一開始做企業的想法都很單純，就是為了賺錢，而沒有把企業當作事業。那么當我決定走出溫州，把企業做大時，原有的股東在思想根源甚至基本的價值觀上的差距就暴露出來。一個人心中所想的不一樣，就會影響到他的行為，造成組織行為不統一。這是在投資方向、發展規模等方面我們產生矛盾的根源。”

　　就像1992年遇到的問題一樣，決定重組吳泰集團的吳敏再一次面臨選擇：是否把股東中思想差距太大的做一次清理，以此達到統一思想、統一行為的目的？但是，他認為不管怎么變化，家族親和力的原生狀態決不能破壞。因此改變股份結構的前提是：決不清理任何一個股東，只在持股比例上做調整。這次調整正體現了“核心--層層融合”的思考方式。調整的方式是增資或以分紅作為增資擴大部分股東的股份。

　　通過調整，吳敏在新的吳泰集團中成為最大股東。三個哥哥也拿到了比較多的股份。

　　“實際上股東因所持股份不同，出現了利益不同的多個層面：第一層面是我，三個哥哥是第二層面，11個家庭的代表性股東為第三層面，其余象征性持股的是第四層面。”吳敏說，這樣一來，在重大問題上就可以一層說服一層，不會再走1992年的老路，要他一個人去說服所有的股東。“重要的是，這四個層面，關鍵時候，立即會擰成一股繩。”在此四個層面的基礎上，再向子公司融合就形成多個層面、又大又堅實的核心力量。

　　隨著所持股份的調整，決策上的發言權也悄然發生了變化：不再是一人一票，而是一層一層向上集中，能力弱的股東逐漸淡出關鍵領導位置。吳敏解釋說，不同層面的所有者，形成不同層面的經營者，有利于吸引外來的優秀管理者及社會資金，逐步達到所有者、經營者和管理者合理、科學、既分又合的目的。形成不同層面是使企業核心越滾越大而又堅實，并為所有者與經營者、管理者的分合提供了較好的靈活機制。

獲得員工的認同

　　一個企業的認同感首先是在決策層形成，然后再滲透到基層。在這個過程中，決策層的核心--領導者的思想起著決定性作用。因此，人們常說，有什么樣的老板，就有什么樣的企業。那么，吳敏希望他的“家族”和員工認同他的什么呢？

　　算起來，對于人生意義的終極思考，吳敏花去了將近兩年的時間，但是在他的一生中，這卻是一次頓悟。一旦想明白了就成了他一生的指針。

　　1992年下半年，吳敏住在一幢很寬敞的房子里。他想道，20萬元、200萬元和2000萬元，對于養活一個人來說，并沒有什么區別。但是當財富達到2個億、20個億時，量變就會發生質變。必須有一個新的價值取向，作為發展的動力。對于個人如此，對企業也是一樣。

　　“求生存是人的本能，而人生的意義在于奉獻。當時就是那么想的。我的人生最終價值觀就是那時確定下來的，至今沒有變。”吳敏強調，“只有骨子里認為這是真理，才會產生足夠的精神力量。一個企業的精神首先從老板開始形成，否則，一個企業很容易因沒有精神支柱被打垮。”吳敏始終努力做到的，就是使他的這種價值觀控制企業，在企業中獲得認同。他調整股東所持股份的比例，他設計股東和員工的利益共同體，他的種種善舉，他投資的光彩項目等等，無一不是這種努力的體現。

參與光彩事業

　　1992年，吳敏干了一件讓他“心里舒服”的事：每年無條件資助高考前3名的瑞安籍大學生，每月補助100元直到畢業，并與他們保持書信往來，溝通信息，聯絡感情。

　　讓吳敏感到“心里舒服”的事還有很多：1994年溫州遭到17號臺風襲擊，吳泰為抗災捐贈115萬元；1995年向西安建筑科技大學研究基金會捐款38萬元；1996年向溫州光彩事業促進會捐款100萬元，成立“吳泰光彩助學基金”。他每年幫助50個大學生。1984年至1997年，零星捐款達30萬元。

　　人們常常把企業向社會的捐贈視作一種“善舉”。但對于吳敏，僅僅對弱者表達一種慈悲之心遠不是他的初衷。1994年上半年的一天，北京中銀企業有限公司總經理馬建國打來電話：“包頭有個批發市場的項目，是個光彩項目，想不想一起干？”按照吳泰集團的業務發展框架和發展區域范圍，這個項目顯然不是理想之選，但聽說是光彩項目，他二話沒說就和馬建國飛赴包頭。“畢竟我是中國光彩事業促進會的理事。”吳敏說。

　　包頭之行，吳敏才真正體會到光彩事業的特殊性。“當時和當地人商談，就感覺到有風險，關鍵在于西部的觀念有差距。那時光彩事業的良好愿望還沒有為更多的人所認識。當地人的腦子里還是傳統的扶貧概念，簡單說就是把錢交給他們用。聽說要和他們一起做生意，就不是那么積極了。協調的難度很大。做這種項目只有義、利兼顧才是正確的心態。”

　　經過一年的努力，“紅房子”光彩批發市場終于在包頭落成了。這件事后來被收入溫州的一本雜志，列為溫州人把生意做向全國的十大典型案例之一。

抓住機遇向跨國集團邁進

　　十多年來，吳敏無時不在思考影響經濟發展的一些關鍵問題--全球化分工、區域分工、產業集群與出口貿易等等。他認為，在全球分工問題上，我們既應該主動迎接生產中心向中國轉移的機遇，同時也要考慮在適當的時候，將中國生產的產品用中國能控制但又能讓外國接受的品牌直銷給境外零售商，規避成為單純的生產中心后的戰略風險。在出口貿易上，中國企業目前最大的問題是與世界經濟直接交流融合不夠，與國外商家之間缺乏良好的渠道與信用保障，雙方均不敢貿然直接交易，因此只能用外企的銷貨渠道、外企的品牌，這樣，世界不能充分了解中國企業，嚴重影響中國企業的國際化。

　　吳敏認為“信用”是商務永恒的主題。他在思考，能否尋找到一種模式，給供需雙方提供一種信用保障，為供需雙方達成貿易提供信心與保障，使得傳統貿易的國與國之間的障礙得以淡化。這種全新的模式必將促進中國企業完全融入全球市場，使中國企業逐步擺脫國際貿易渠道被他人控制的問題，同時也可引進市場，打造一個買全球賣全球的商務平臺，創造一個全新的全球貿易環境。

　　吳敏就是這樣一個人，以不斷地探索找尋方向，以不斷的創新推動企業發展，以不斷的追求展現企業的貢獻精神，以認同感來領導團隊勇往直前。