在金融業處于企業逃廢債務成為一大問題的困難環境下，他作為中國農業銀行一家縣級支行的業務副行長臨危受命，為了全面提升資產質量，頻出“險棋”，最終化險為夷，創造了令同行折服的業績。其實，“險棋”的背后是理性的思考加上果斷的作風。他還把理性的觸角延伸到參政議政工作之中，敢言善諫，忠實地履行著作為一名慈溪市政協常委的職責。

　　被人稱為實干型、專家型行長的張定偉，無論是外表還是骨子里，都散發著獨特的人格魅力。他話語不多，但冷靜、理性、思辨的特性卻給人留下深刻的印象。

　　2004年新春伊始，在中國農業銀行寧波市分行工作會議上，張定偉再次成為焦點人物。在分行一年一度的行處級干部大會上，專門騰出半天時間，讓一個支行的副行長介紹工作經驗，這在分行的歷史上是絕無僅有的。

勇吃“螃蟹”扭虧為盈

　　今天的慈溪農行，是慈溪商業銀行中的老大，也是寧波農行系統的冠軍行。2004年，慈溪農行贏利1.79億元，居寧波農行首位，在浙江省農行中排名第四。近年來，慈溪農行多次被全國金融系統、農總行評為先進行，在社會上具有較高的知名度和美譽度。

　　但是，這家光彩奪目的明星行，幾年前卻曾經四面楚歌。1998年，張定偉升任慈溪農行副行長之際，該市的不少企業正面臨轉制或剛剛完成轉制，逃廢銀行債務的現象比較普遍，農行的傳統客戶是鄉鎮企業，逃廢現象更是嚴重。當時不良貸款和隱性不良貸款高達6.5億元，而全行本外幣貸款總額僅為13.7億元，不良占比高達47.5%。橫向比較該市的其他金融機構，如工行、中行、建行等不良占比均在10%以下。農行的處境可以說是困難的。

　　臨危受命，作為一名業務行長，張定偉的內心著實不輕松。他清楚地意識到，治標還得先治本，只有把這個頑疾治好了，慈溪農行才能起死回生。“不干則已，干就要盡全力做到最好”，經過周密而細致的調查分析，他果斷采取措施，在全行集中一年時間開展清收不良貸款及應收未收利息的“雙清”專項活動：實行“貸款清收”責任制和獎罰制，將不良貸款逐戶落實到責任人，分門別類制定對策；清收和降低風險給予獎勵，獎不封頂，否則就要處罰，最高處罰額為1萬元，累計超過1萬元建議下崗。措施剛一出臺，就有員工對“清非有獎”做法提出異議，他們認為對經辦人原先造成的不良貸款不但不追究責任，反而有獎，貸款爛得越多，獎金拿得越多有失公平。一些資產質量較好的單位意見也很大，覺得資產質量越好反而越得不到獎勵。有人說這是一著“險棋”。

　　面對來自全行上下的巨大壓力，張定偉沒有退縮。他專門召開了由各單位負責人和信貸骨干參加的“清非”動員大會，強調“清非”是關系全行上下生存和發展的大事，只有不良貸款比率下去了，全行人氣才能上來，業務才能發展，效益才能提高，犧牲局部利益是不得已而為之。動員會從上午8點一直開到晚上8點，許多基層負責人相繼提出各種尖銳的問題，但經張定偉深入淺出地分析解釋，都無一例外地點了頭。經過充分的交流和溝通，全行上下統一了認識，為打贏“清非”大戰做好了思想準備。

　　“清非”大戰開始后，張定偉就從行長室“消失”了。他的身影出現在全市的各個“清非”戰場，每天，他奔波于三北大地，了解各單位“清非”最新進展，與“清非”小組商量對策，與“清非”人員吃住在一起、一起收貸款、一起“啃”逃債“硬骨頭”。他舍小家為大家，女兒連續兩個月都沒能見到父親，張定偉也只能在心里默默思念和愧疚。白天跑“清非”，晚上思“清非”，為了打好這一仗，張定偉經常通宵達旦地工作，就餐毫無規律，加上過度疲勞，他患上了嚴重的胃病，額頭上多了好幾條深深的“溝”。

　　實踐中，他總結出兼并轉移、抵債出租、代討債權、依法起訴等“清非十法”，指導員工根據不同的企業風險狀況，巧妙運籌，靈活運用。在他的誘導和努力下，員工們從內心接受了這項舉措。通過一年的努力，“雙清”工作取得了實質性進展，當年清收貸款7490萬元，清收應收未收利息1000余萬元，有效地提高了資產質量。與此同時，張定偉趁熱打鐵，加強風險管理，使農行的不良貸款余額和不良占比連續五年實現“雙降”。截至2003年底，慈溪農行的不良占比降至3.05%，被農總行評為“信貸資產百優行”。

　　“清非”的成功有效地扭轉了慈溪農行的經營狀況，使慈溪農行得以在激烈的競爭中扔掉包袱，輕裝上陣，為全行業務經營良性發展奠定了基礎。

獨具慧眼　絕招迭出

　　俗話說：逆水行舟，不進則退。張定偉的名言是：慢進也是退。他牢牢把握“發展”這一主旋律，每年有的放矢，抓好重點，帶領慈溪農行一年一個臺階向更高的目標邁進。

　　對待工作，張定偉永遠充滿激情，他似乎從不疲倦，因為他永遠有新思路、新目標。經過1999年的集中“清非”，一些客戶經理產生了怕放貸款的思想，為了打消他們的疑慮，樹立正確的經營理念，張定偉及時調整經營戰略，向客戶經理灌輸信貸營銷理念，提出在抓好差劣客戶的主動退出和不良資產清收的同時，要對優良客戶和潛力型客戶進行重點信貸營銷，并分別給予獎勵。當時這一做法在慈溪市金融系統引起了不小的反響，不少人認為只聽說過吸存有獎，放貸有獎似乎不太妥當。張定偉認為，誰擁有優良客戶，誰就擁有信貸市場的主動權，營銷優良貸款客戶，獎勵是值得的，也是應該的。為使客戶經理進一步明確營銷方向，他組織進行了超前調查，在寧波市農行系統率先建立起行業調查機制，有計劃、有組織地對慈溪市經濟發展情況和各主要支柱產業進行調查，將全市負債率低、效益佳、潛力大、管理者素質高的企業篩選出來，為客戶經理開展有效營銷提供依據。而他本人也帶領業務發展部和信貸管理部主要負責人定期拜訪重點企業負責人，親自參加信貸營銷，進行現場辦公，解決企業實際困難。在與企業的交流中，張行長堅持原則、果斷敏捷，在談判中善于找到企業與銀行利益之間的平衡點，并且以律師、經濟師的雙重身份為企業發展出謀劃策。他的睿智贏得了企業的贊譽，許多企業老總把他當作朋友、視為老師。他的信貸營銷，使銀企關系上升為朋友關系、手足之情，“金鳳凰”們紛紛棲足慈溪農行，給慈溪農行帶來了豐厚的回報。

　　在慈溪金融界，張定偉是出了名的“拼命三郎”，他絕不局限于眼前的成績，善于挑戰自我，獨辟蹊徑。在不少客戶的印象中，農行與國際業務似乎并不沾邊。2001年以前，慈溪市的國際業務也確實被中行“壟斷”，張行長偏偏要從中行手中分得一杯“羹”。他提出把國際業務放在優先發展的位置，迅速扭轉農行在客戶心中國際業務薄弱的局面，做到國際業務與本幣業務良性互動發展，以發展和鞏固優良客戶群體。他確立了全行辦國際業務的模式，按照“誰營銷，誰管理，誰獲利”的原則制訂考核辦法，改進結算手段，加強網絡建設。在服務手段上，開展上門跑單、接單等服務，使國際業務迅速發展壯大。當年，全行國際結算業務量首次突破1億美元，從上年的5700萬美元增加到14128萬美元，國際業務市場份額由年初的9.85%上升到17.25%，上升了7.4個百分點，在慈溪市金融系統中僅次于中行，一年內即趕超工行和建行。此后兩年，慈溪農行國際業務年年呈現良好的發展態勢，2004年國際結算業務量突破4億美元。

　　貸后管理的質量直接決定信貸風險的控制能力，張定偉非常形象地說：抓貸后管理可“掘地三尺”，對不良苗頭要“斬草除根”。為增加貸后管理的透明度，增強相互監督的力度，張定偉首創了貸后管理“陽光作業”法，即每年年初集中一個月組織信貸管理人員和信貸骨干，分組對全行所有客戶進行一次年審，內查信貸檔案，外查企業財務，把貸款運轉置于“陽光”下，由檢查小組根據信貸規則作出綜合評價，并向所在單位作書面反饋，指出信貸客戶風險環節并限期整改。作為“陽光作業”的首創者，張定偉本人在其中積累了大量信息，大到企業最高授信額度，小到企業某筆貸款到期日，他都了然于心，成為全行信貸客戶情況的“活字典”。一年一度的“陽光作業”，把貸后管理抓到了根子上，得到了上級行的充分肯定，《中國城鄉金融報》也在頭版重要位置介紹了張定偉的“陽光作業”法和貸后管理經。

　　工作中，張定偉雷厲風行，講究效率。如果批評錯了人，事后他會放下行長的架子，主動道歉。但如果誰工作推諉、辦事拖沓，他也許會跟你拍桌子，但他拍得讓人心服口服，因為他實事求是，沒有私心，并且勇于承擔責任。

敢言善諫　碩果累累

　　作為一名業務行長，張定偉無疑是成功的。作為民建慈溪總支部副主任、政協常委，張定偉責無旁貸，他以冷靜、理性的思維和敏銳深刻的洞察力關注著慈溪經濟發展過程中出現的熱點、難點、疑點問題。他的許多前瞻性意見引起了較大的反響，效果十分明顯。如1997年他撰寫的《關于當前我市企業逃債廢債情況的調查報告》，列舉了企業逃債廢債的6種情況和治理企業逃債廢債的4項措施，得到了當時浙江省副省長葉榮寶的肯定，作了批示，要求各縣、市有關部門引起重視，并在《聯誼報》頭版頭條刊登。他向市委、市政府遞交的《我市供銷社企業清退社員股金困難及對策》的調研報告，得到了市委、市政府的高度重視，建議被采納后，使3億多股金減少到1.3億，降低了風險，促進了社會穩定。他在慈溪市政協七屆四次全會上作的《未雨綢繆，超前考慮我市工業經濟支撐要素》被市政協評為優秀建議提案。張定偉更是一名提案撰寫大戶，在歷任七屆、八屆政協委員的短短7年中，他共提交了10篇提案稿，有些相當有分量，如《對破產企業責任者應依法追究法律責任》、《關停企業閑置資產重組已是當務之急》等提案，分析全面、透徹，建議針對性強，有不少已被采納。張定偉還是慈溪民建分管調研的副主任，他的真知灼見同樣在慈溪民建的參政議政工作中得到了很好的體現，在他的引導下，《法院執行難》等提案被采納實施后，給老百姓帶來了實惠，社會反響較好；《優化投資環境，迎接大橋經濟》還被市政協評為優秀建議提案。

　　2005年，張定偉被任命為農行慈溪市支行行長。“善謀、實干”，張定偉在不同的人生舞臺演繹著自己的精彩人生，讓我們祝愿他明天一定會更好！