杭州市人大代表、江干區工商聯會長、中國機械通用零部件工業協會分會會長宣碧華給人的印象是：沉穩、務實、不尚空談。如今這位手下有10家企業、總資產達9個多億、凈資產近2個億的民營企業家，不僅對國企有著一份深深的眷戀，而且內心深處一直縈繞著一個心愿：做一個優秀的社會主義事業建設者，一個為振興民族工業出力的民建會員實業家。為此，他孜孜不倦地追求著，從不放棄，也永不動搖。

　　在短短的十來年時間里，宣碧華把一個名不見經傳的家庭作坊式鏈條小廠，打造成為當今中國鏈條行業的領頭羊，這不能不說是一個奇跡。

杭鏈11年

　　宣碧華與鏈條行業頗有緣分。1976年，當時還只有17歲的宣碧華中學輟學，便來到杭州鏈條廠，做了一名“八角頭”臨時工，也就是每天的工資只有八毛錢。半年之后，一次工傷事故截去了宣碧華右手一小段拇指，作為補償，他獲得了從臨時工轉為固定工的機會。也許是為了證明自己真的是全民所有制企業的固定工，宣碧華在杭鏈整整待了11年。在這些日子里，讓宣碧華最難忘的是兩件事：一件是1979年杭鏈成立技校，宣碧華毫不猶豫地報考，邊工作邊讀書，終于在兩年后拿到了證書；另一件是從1981年到1987年他在杭鏈的銷售科工作，從一名業務員迅速被提拔為副科長，這段時間恰好是中國從計劃經濟向市場經濟轉變的特定歷史時期，加上鏈條這種競爭型產品放開比較早，所以宣碧華很早就經受了市場經濟浪潮的洗禮。“當時國企的銷售員都是老資格，我跟他們跑，增加了很多經驗和閱歷”，宣碧華說。

　　若干年后，創辦了民營企業的宣碧華充分認識到國有企業的很多優勢，他沒有忘記這些曾經共同工作過的同事們，他們后來聚集到宣碧華的身邊，成為企業技術和經驗方面不容忽視的力量。

下海試水

　　1987年，市場經濟的大潮沖擊著杭鏈，宣碧華毅然下海。經過一番比較分析，他瞄準了蕭山錢江農場的一個摩托車配件廠，這個當時的國有企業主要生產摩托車配件，恰好實行風險抵押承包。看好市場前景的宣碧華揣著用新居作抵押換來的一萬塊錢，加上從親戚朋友那里東拼西湊借來的一萬塊錢，跟摩托車配件廠簽了一個為期兩年的承包合同。在兩年的創業歷程中，宣碧華真正嘗到了勞累的滋味，但同時也收獲了成功的喜悅。宣碧華把企業利潤的70%用于生產，余下的30%用來建造職工樓，美化綠化帶。

　　當時有很多人覺得奇怪：你就承包兩年，干嗎花心思去改善員工的生活？宣碧華對此有自己的一套理論：“辦企業不能光為錢，辦企業也不能光靠錢。有人問我在蕭山農場的兩年里賺到的錢是不是我創業的‘第一桶金’，我以為在我的詞典里從來就沒有‘第一桶金’的概念。創業的關鍵是你有沒有掌握正確的市場理念，有沒有一幫志同道合的朋友，這些才是無價之寶。”

　　生來大方的宣碧華在創業兩年后沒有什么積蓄，他沒提應得到的承包獎金，這使宣碧華形成了自己的用人圈子，也為今后企業發展打下了良好的基礎。

夾縫求生

　　不過宣碧華的真正事業還是在鏈條行業。

　　1991年，宣碧華發現有很多人來向他買鏈條。他當機立斷，找到當時江干區草莊村的村委主任，要到一個100平方米、有1000千瓦電源的場所，創辦了杭州城東鏈條廠(“東華”的前身)，開始了自己的鏈條生產生涯。

　　創辦初期的“東華”廠，租的是村辦企業的兩間房，設備是2臺機床及幾把榔頭，十幾個人仿制幾種鏈條品種，條件相當艱苦。那時的鏈條市場上，“盾牌”、“環球”等名牌產品幾乎占了半壁江山，全國也已有大大小小鏈條企業300多家。小小的“東華”如何在夾縫中生存下來，成為當務之急。

　　“那時的競爭者很多，但還是存在很多市場空白點，市場啟動比較容易。”宣碧華說。

　　在充分分析市場之后，“東華”采取了很現實的策略：拾遺補缺、以銷促產，生產各種大廠不生產的鏈條。經過一年的努力，“東華”在一無足夠資金、二無人才、三無管理經驗的情況下，憑苦干和韌勁，硬是在競爭激烈的市場中敲開了大門。1992年實現銷售120萬元，此后的發展勢頭，用宣碧華的話說就是“剎不住車了”。

　　從1991年到1996年，“東華”創下了營業額年均增長翻一番的神奇速度，成為行業的“領頭羊”之一。1997年以來，“東華”也保持了平均年增長40%—50%的高速度。到2003年為止，“東華”總產值已達3個多億，其中出口創匯2500萬美元，綜合實力已連續五年雄踞全國鏈條行業第一位。

趕超一流

　　“科學技術是第一生產力”，宣碧華對此有深刻、獨到的理解。他始終重視把技術領先作為名牌產品的核心要素，把最大限度地滿足用戶的需求作為技術創新的目標，堅持走自主創新的路子。

　　1999年12月，宣碧華全額出資買下余杭臨平140畝土地，并投入12億元建造了中國最大的鏈條生產基地--杭州自強鏈傳動有限公司。2000年7月公司一期投產時，宣碧華題詞：不斷持續創業是“東華”人的風格，趕超世界先進水平是“東華”人的目標。

　　在他的推動下，“東華”十分重視產品質量，“東華”的鏈條質量控制中心，可以按世界任何國家標準進行檢測，這足以保證鏈條的高質量、高水平。

　　同時，新產品的開發也成為“東華”技術創新的一個亮點。“東華”擁有國內最高水準的軟件，在創業初期就實現了計算機CAD輔助設計、輔助工藝、輔助分析一體化。宣碧華憑著對技術創新與市場拓展的認識，與吉林大學、浙江大學、國家鏈傳動研究所聯合，成立了東華鏈傳動研究所，研究開發“高、精、尖”產品。“東華”有很強的技術開發能力，幾乎是“一天一個新品”，目前鏈條品種超過了2000種，共有1萬多種規格。僅2003—2004年，就有63PF2輸送鏈、棕油輸送鏈、帶塑料附件輸送鏈等6個新產品通過省級鑒定，10種產品或工藝獲得國家專利。企業在高科技的引領下，如虎添翼，迅猛發展。

　　“東華”在國內鏈條行業中堪稱“大哥大”。1998年、2000年、2002年，他們代表中國出席國際鏈條標準化ISO／ TC100會議，與美、英等發達國家代表一起商議、制定、審核國際鏈條標準。2004年，“東華”作為東道主，在國內成功舉辦了ISO ／ TC100第16屆年會。

　　宣碧華強化現代企業管理，1999年導入了資源管理系統ERP，加強信息化建設。通過近兩年的發展，企業綜合實力已接近世界鏈條行業先進水平。

　　面對全球經濟一體化的潮流，他又把目光投向國際市場，帶領“東華”加速企業國際化進程。2000年“東華”和日本合資，2002年與德國沃爾夫公司合資組建沃爾夫鏈條有限公司(杭州)，制造高品質的扶梯鏈條等尖端產品，2003年又與德國著名的鏈條制造公司達成收購意向。

　　在東華鏈條總廠建廠十周年的時候，宣碧華提出了新的目標，就是在下一個十年內，將東華鏈條總廠打造成為國際化大工廠--進入到世界鏈條前3強，成為中國鏈條王。

收購盾牌

　　盡管“東華”的事業如日中天，而從杭州鏈條總廠出來的宣碧華始終關注著自己的這個“娘家”。

　　當不少國有企業面臨改革陣痛的時候，杭州鏈條總廠這個擁有悠久歷史的國有大廠也陷入了困境：效益滑坡，人才外流。2003年6月份，歷經滄桑的杭鏈終至被拍賣的地步。

　　曾經是杭州鏈條廠一員的宣碧華，深知國企積淀已久的分量，他希望借助“東華”的一路東風，充分發揮出杭鏈原有的在市場和人才方面的優勢，實現民企和國企的“強強聯合”。為此，“東華”斥資1330萬元買下杭鏈，新成立的股份制企業“杭州盾牌鏈條有限公司”于2003年8月正式運行。新的股份制公司成立，為杭州市提供了500個下崗職工再就業的崗位，“盾牌”這個國企名牌也得以在東華延續，并將再創輝煌。

跨省發展

　　在成功收購盾牌的同時，宣碧華卻在暗暗地忙碌著，醞釀又一個大動作。對此，有人揣測，他興許會促使企業向多元化發展，投資能夠帶來更多回報的房地產業，因為這些年杭州的房地產可是火透了。

　　但是人們猜錯了，這時的宣碧華心里正在規劃著又一個宏大的目標--跨省發展。

　　有了一次收購國企的經歷，宣碧華已不滿足家門口的創業，他要讓自己在更大的商海中暢游，真正嘗試搏擊風浪帶來的酣暢淋漓。經過反復考察、比較、論證，最后他把目標鎖定在了正在公開招標的常州東風農機集團有限公司。

　　常州東風農機集團有限公司(原常州拖拉機廠)在江蘇省可算得上是一個知名的國有大中型企業，它始建于1952年，是國家一級企業。該廠生產的東風牌農用拖拉機馳名國內，美譽海外，曾為我國的農業機械化作出了重大貢獻。尤其是，東風牌拖拉機還多次作為國禮，經國家領導人贈送給非洲的第三世界國家，支援其發展建設，得到了許多國家的贊譽。

　　然而，市場經濟的激烈競爭和諸多主客觀原因的影響，常州拖拉機廠近幾年一直負債生產，到2003年上半年，已瀕臨破產。常州市委、市政府為了扶持國有企業，決定公開招標，對其進行企業改制。

　　一時，各路英雄豪杰競相投標，展開了激烈的競爭，其中也不乏當地的知名企業。結果，2003年8月，常州市政府經多方考察論證，決定由宣碧華率領的東華集團入主“常拖”。民營企業全資控股國有一級企業，這在當時成了常州轟動一時的頭條新聞。而常州市政府領導看中宣碧華的，不僅是他的實力，更主要的還有他們遞交的一份極有說服力的改制方案，這份方案從治廠思路、用人方針，到義務承擔等許多方面，都彰顯了一個經過深思熟慮的企業家的大氣。事實證明，這樣的選擇是正確的。一年后，常州市副市長蔣新光非常肯定地說：“今天我們可以說，我們的大中型國有企業，由民營企業家參與改制的，這是最成功的一個典范。”

　　不過當時也有很多人不理解。以宣碧華今天擁有的財富，已足以使他搖身一變為杭州城內的房地產大腕，他怎會再去啃制造業這塊硬骨頭，而且對付的還是一個負擔沉重的老企業，他能嫁接好民營與國企這個企業鏈嗎？

　　就是東風農機集團的職工也接受不了。自己干了半輩子的老國企，說變就變，如今一夜之間易主成了由外省企業家掌管的民營企業，他能行嗎？我們今后的出路有否保障？

　　對于人們的種種疑慮，宣碧華是這樣回答的：“可能因為在鏈條廠干過很多年，我對制造業特別有感情，覺得實業家才是中國工業的脊梁。當然制造業的特性決定了不能急功近利，商人若是只盯住利潤，難免鼠目寸光。”說得多好，這就是一個現代企業家的胸襟和抱負。

　　憶及當時斥資幾千萬控股“東風”的魄力，宣碧華笑著說：“當時沒有選擇合資，意味著自己有百分之百的決心，沒有信心就不會來了，我不是好沖動的人。雖然中途也有過迷茫，但信心越來越堅定。‘東風’具備了迎合國際市場的基礎和制造業需要的厚度，尤其是經歷了51年的積累，我相信它一定能再度重生。”從此，如何讓“東風”走出陰霾成了這個杭州企業家44歲以后最牽腸掛肚的心事。

　　萬事開頭，以心為本。入主東風農機集團后，宣碧華臥薪嘗膽，力挫重重困難，一步步展開他為東風農機集團求生存、圖發展的大篇章。

　　2003年8月28日，東華集團正式托管東風農機集團。進廠的第一天，他做的第一件事就是保留原東風農機集團更多員工，他認為這是國企不可多得的寶貴財富。接著，他從解決關乎職工切身利益的問題著手，打開改制后十分關鍵的一步。從國企走出來的宣碧華深知，此時穩定人心是多么重要。

　　面對國企和私企存在的諸多差異，宣碧華將兩者優勢互補，采取了許多人性化的“柔性處理”方式，暖人心、解人意，使多種情況、各種類型的職工平了心、順了氣，保證了企業改制各個階段的工作得以順利推進。

　　不得不承認，自從企業改制后，許多原企業的職工重新撿起飯碗，有了穩定的工作崗位，曾經氣若游絲的東風農機集團走出半停產的困境，重新投產，而且洋溢著前所未有的活力。

　　短短3個月，宣碧華神奇般地做到了四個“基本恢復”：基本恢復了企業的信譽；基本恢復了國內外市場，尤其是外銷市場；基本恢復了正常生產；基本恢復了人氣。僅僅2004年1—8月，企業已實現銷售手拖44000臺，輪拖4200臺，童車14000輛，實現銷售收入235億元，出口創匯750萬美元，一舉迎來了豐收之年。

　　從此，企業走出低谷，一路上揚。這時，宣碧華又為東風農機人描繪了一個更美好的藍圖：5至10年之內，爭做中國農機第一，并出口發達國家，搶占更大的市場份額。在過去，這恐怕是歷代東風農機人可望而不可即的“海市蜃樓”。但是現在，他們滿懷信心，他們相信眼前這個重實干、有魄力的新的領路人。

　　時間飛馳，轉眼春華秋實，對宣碧華來說，他為“東風”的興旺付出了太多太多。自從接手改制，他就把家安在了“東風”，每周5天在“東風”辦公，吃住在廠里，甚至與工人一樣排隊買飯；周末再從常州趕回杭州處理其他企業之事，風雨不誤。這樣一來一往，就是大半年，而他留守常州的時間最短還要持續一年。

　　畢竟，宣碧華在杭州還有一個集團，下屬9個企業。對此，有人不禁會有疑問，他如何兼顧兩邊，長此以往豈不分身乏術！然而這種擔心，在宣碧華看來是多余的。他對整個集團運作安排得心應手，根本不用擔心。難怪熟悉他的人都說，宣碧華在企業管理和用人方面頗有一套獨特的辦法。

　　2004年8月28日，常州東風農機集團有限公司正式掛牌了，它標志著“東風”的發展進入了新時期。而這一切的取得，除了地方黨委、政府方方面面的支持和企業全體員工的努力外，沒有宣碧華那高層次的發展戰略眼光，沒有他寬廣似海的胸懷，沒有他“以人為本”的指導思想，也就不可能成就今天的輝煌。

　　宣碧華時常調侃自己是個“永遠躺著思考”的人。而事實上，忙碌的他永遠也沒有停下來歇息的意思。他喜歡這樣充實地過好每一天，喜歡在期盼著明天的到來中不懈地追求、奮斗！