去年12月的一天，我和民建杭州市委會周蕙副主委等一行3人，驅車江蘇常州市考察會員企業---常州東風農機集團公司。該公司原名常州拖拉機廠，是常州市一家國有骨干企業，生產的東風牌拖拉機馳名國內。建廠于1952年，工廠占地面積27000平方米，建筑面積14000平方米，現有企業職工1600人。我們下車后，因為董事長宣碧華正在與外商洽談業務，一時抽不出時間接待我們，遂由廠黨委書記陪同下，參觀了主要的加工車間和裝配車間。我們見到的廠房設備雖然陳舊些，但車間生產秩序井然，機床兩旁加工件堆放地整整齊齊，工人都在聚精會神干活。車間外空地上停放著一排排已經檢驗合格將出廠的輪式拖拉機，給人的第一印象是企業生產任務飽滿，呈現一派勃勃生機。
    眼前所見到的情景，你可曾想到兩年多前這個企業的情況嗎？那時候全國農機行業出現大面積虧損，東風廠更是跌入瀕臨破產的低谷。2003年初，企業總資產4.3億元，負債總額達5.4億元，負債率高達126%。加上國家實行適度從緊的財政政策，企業貸款無門，融資無路，處于半停產狀態，設備開工率只有30%，職工待崗人數達70%，月工資收入僅500多元。東風大廈搖搖欲墜，人心渙散。正在這個時候，中共常州市委作出了常州拖拉機廠改制的決定，實行公開招標。在改制過程中，市委市政府深入調查研究，先后選擇不少對象，經過反復比較，最后選定了一家在異地的民營企業，這就是宣碧華任董事長的杭州東華鏈條集團有限公司。
    為什么常州市政府會選中宣碧華為“目標人選”呢？而他又是怎樣與常州拖拉機廠結緣的呢？原來宣碧華經營的杭州東華鏈條集團公司是常州拖拉機廠的配套企業，在長期的合作和接觸中，對常州拖拉機廠的情況有比較全面的了解。宣碧華認為，東華已是全國最大的鏈條生產企業，其產能規模已經接近峰頂。從長遠看，配件生產企業利潤單一化將會束縛企業的進一步發展，而通過入主常州拖拉機廠，可以參加主機整機生產，不僅鞏固擴大了東華的主業優勢，而且進一步拓展了發展空間，實現多元化的擴張。以常州拖拉機廠來說，東華的入主不僅可使企業擺脫破產困擾，走出生存困境，而且通過體制機制的創新，使企業“鳳凰涅??，浴火重生”，從而獲得“雙贏”最佳效果。雙方形成共識后，簽訂了并購協議。宣碧華是一個講誠信、辦實事的人。他先后為常州東風農機集團注入了9000多萬元的資金，還清了東風廠所欠銀行借款和其他債務，并對企業大膽進行改革。東風廠開始起死回生，從恢復生產到逐步擴大生產，舊貌換了新顏。
    在企業并購過程中，有幾個尖銳的問題擺在宣碧華的面前，必須作出正確的回答。例如，在全國農機出現大規模虧損時候，你對農機行業發展前景是如何看待的？有些人比較悲觀，信心不足。宣碧華不但看好這個行業，而且認為要抓住這個重要戰略機遇期，把企業做大做強。他說，中央對“三農”歷來十分重視，十六大提出全面建設小康社會，奔小康的關鍵在9億農民，農業機械化是必由之路，國家必然會加大對“三農”的投入和支持力度，這是大力發展農機事業難得的機遇，顯示著農村市場的廣闊前景。事實證明了宣的判斷是完全正確的。國家“十一五”期間，基礎設施建設投入的重點將轉向農村，實現工業反哺農業，城市帶動農村，正是企業發展之時。又如，如何看待國有企業？社會上有些人對國有企業持一概否定的態度，把國企看作是“爛攤子”。宣碧華不同意這樣的看法。也許他有過在國有企業工作經歷，對國企有感情。他認為國有企業整體素質是高的，基礎是厚實的，有著50年歷史的常州拖拉機廠，有一流的技術人才，一流的員工隊伍，一流的技術裝備，一流的農機產品。還有長年積累的無形資產，這些都是民營企業所缺少的。國有企業不足的是觀念滯后，機制落后，沒有與時俱進。如果通過改革，解放思想，轉變觀念，不斷進行體制機制創新，管理創新和技術創新，那么國企發揮出來的潛力則是很大的。他對企業發展前途充滿信心。再如，如何正確看待企業的員工問題。有些人認為企業改制中最不好處理的是員工問題。宣碧華堅持“以人為本”，沒有把員工當作“包袱”，而視為企業最大的財富。強調企業改革不是分流減人的代名詞，而是為員工創造就業崗位。他大力倡導“員工與企業一起成長”的理念。他說“沒有公司的成長，就沒有員工的自我實現；沒有員工的成長，就沒有企業的長盛不衰。只有共同成長才能實現雙贏。”他不但這樣說，而且身體力行這樣去做，他處處關心員工，支持企業黨建和工會工作，重視企業文化，通過文化建設來增強企業的凝聚力，形成團隊精神。他不斷改善員工的工作和生活條件，吸收員工參與民主管理，重視員工提出的意見和建議，保障他們的合法權益，讓員工的聰明才智得以充分發揮，成為企業的核心競爭力。
    宣碧華積極推進企業改革重組，提出了一系列治廠方針，經營理念和發展目標，企業面貌年年有變化。自2003年5月東華正式入主東風后，當月即開始恢復生產，2004年完成工業總產值3.55億元，銷售手扶拖拉機73000多臺，輪式拖拉機6400多臺，實現銷售 3.73億元，出口創匯1328萬元，很快恢復到改制前三年的平均水平，企業開始走出低谷。到2005年上半年，實現利潤193萬元，提前實現了扭虧為盈的目標。為2006年跨上銷售收入10億元新臺階奠定了堅實的基礎。在企業內部推行人性化管理，在改制過程中不僅沒有出現職工下崗、人員不滿、聚眾鬧事等現象，而且通過靈活的用工機制、優厚的福利待遇和養老保障、美好的遠景規劃，全廠干部員工進一步凝聚了士氣，鼓足了干勁，出現了上下心往一處想，勁往一處使的良好態勢。這是一般企業少見的。一般民企并購國企“磨合”時間都很長。企業牢固地確立了市場意識，引入了市場化機制，提出了強勢發展外貿，強勢開發新品的要求，不斷加大技改投入，增加企業發展后勁。2004年已實施了總投資3000萬元，形成6.8萬臺東風系列輪拖技改項目。2005年4月，又規劃了三年總投資1.5億元二期技改項目。實施后將形成20—100馬力系列輪式拖拉機年產3萬臺的生產能力。在新品開發上，不斷提高自主創新能力，注重鞏固自行研發的核心技術優勢。東風40/45已獲國家重點新產品和省科技進步二等獎。其他新產品正在抓緊試制中。企業質量監督檢查體系、信息化建設不斷完善，降本增效、優化配套已經形成制度。企業以高質量服務取信用戶，鞏固了老市場，開拓了新市場，呈現出前所未有的大好形勢。
    這次赴常州考察，啟發很大，受益不小，通過參觀考察聽取了各方面的反映，以及和宣總的交談。初步歸納了“理念、膽識、干勁”6個字，我認為這是宣碧華的成功經驗。所謂理念，就是他思路清晰，站得高，看得遠，能對客觀事物作出正確的判斷。所謂膽識，就是在正確理念的指導下，找準目標，不畏艱難，攻堅克難，敢想敢干。所謂干勁，就是腳踏實地，認真做好每一件工作，全身心撲在事業上。老天爺是公平的，給人每天24小時，每周7天時間，可宣碧華5天只身吃住在常州廠，處理東風廠的事情，2天回杭州，處理東華廠的事情。許多人見他們如此辛勞，關心地對他說：“你要注意勞逸結合，身體不能過分透支。”他淡淡地說“我已習慣了。”宣碧華求真務實的工作作風，不但贏得了全廠員工的信任，還受到了中共常州市委、市政府的贊譽，去年特授予他“五一勞動獎章”的光榮稱號。同年在紀念民建成立60周年大會上，民建中央授予他全國優秀會員的稱號。宣碧華是一個走在改革前列，為國企重組改革作出重要貢獻的人，他的先進思想和事跡，是值得我們大家學習的。