在公眾眼里，民建中央常委、全國(guó)政協(xié)委員、天正集團(tuán)董事長(zhǎng)高天樂(lè)是個(gè)具有東方理性和西方超前思維的商界高手，務(wù)實(shí)而不保守，超前卻不盲進(jìn)。他的務(wù)實(shí)和沉穩(wěn)，決定了天正“穩(wěn)中求進(jìn)”的發(fā)展戰(zhàn)略，他的大膽和超前，又促進(jìn)了天正向多元化跨越。
作為優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)家，高天樂(lè)已連任兩屆全國(guó)政協(xié)委員，每年“兩會(huì)”期間，關(guān)于他參政議政的報(bào)道長(zhǎng)篇累牘。出席全國(guó)政協(xié)會(huì)議的9年來(lái)，他不負(fù)政協(xié)委員的神圣使命，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中不同層面的問(wèn)題進(jìn)行了呼吁，并提出了許多寶貴意見。
今年，他給大會(huì)帶來(lái)了《以新思維持續(xù)推進(jìn)就業(yè)再就業(yè)工程》、《健全農(nóng)村衛(wèi)生服務(wù)體系、維護(hù)農(nóng)村穩(wěn)定發(fā)展大局》、《加大民企監(jiān)管力度、確保員工生命安全》，從他的提案和發(fā)言中可以看出一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家始終不忘回報(bào)社會(huì)、關(guān)注弱勢(shì)群體的責(zé)任和胸懷。
有過(guò)七年數(shù)學(xué)教師經(jīng)驗(yàn)的高天樂(lè)，無(wú)論在公眾場(chǎng)合演講，還是與朋友交流談心，始終流露出為人師表的嚴(yán)謹(jǐn)和矜持。
他經(jīng)常告誡自己：“經(jīng)商如履薄冰，不進(jìn)則退；財(cái)富多了不是幸福，把事業(yè)做大，與更多的人實(shí)現(xiàn)共同富裕，才是幸福”。
正因?yàn)樗念Ｖ呛兔翡J，他的超前和理性，才造就了自身，也造就了天正的偉業(yè)。他的成長(zhǎng)腳步始終伴隨著與眾不同的理性。
北大演講：再傳“溫州精神”真經(jīng)
2005年12月29日，天正集團(tuán)董事長(zhǎng)高天樂(lè)在北京大學(xué)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)論壇上，就“弘揚(yáng)溫州精神，燃燒創(chuàng)業(yè)激情”主題進(jìn)行了自己艱難創(chuàng)業(yè)歷程的精彩演講，贏得了燕園師生們滿堂喝彩。
高天樂(lè)詳細(xì)地闡述了天正的差異化經(jīng)營(yíng)、股份制改組、戰(zhàn)略人力資源管理、“兩個(gè)輪子一起走”的發(fā)展戰(zhàn)略、創(chuàng)新精神求變的三個(gè)跨越(能人時(shí)代--制度時(shí)代--文化時(shí)代)、企業(yè)價(jià)值觀和使命感及優(yōu)秀員工應(yīng)具備的正直、智慧、成熟三種素質(zhì)等。內(nèi)容豐富，富有哲理，對(duì)天正堅(jiān)持自主品牌創(chuàng)新的企業(yè)精神進(jìn)行了深入獨(dú)到的詮釋，并就企業(yè)技術(shù)人員的管理經(jīng)驗(yàn)與北大學(xué)子們進(jìn)行了互動(dòng)分享，讓現(xiàn)場(chǎng)的北大學(xué)子們對(duì)“溫州民營(yíng)企業(yè)家如何走向成功？”以及“溫州人敢為人先、特別能創(chuàng)業(yè)精神的背后是什么？”等問(wèn)題有了更深的領(lǐng)悟和理解。
在互動(dòng)階段，北大學(xué)子提問(wèn)如連珠炮一般，讓溫州市委宣傳部副部長(zhǎng)施艾珠和天正集團(tuán)董事長(zhǎng)高天樂(lè)這兩位主講人應(yīng)接不暇。原定于當(dāng)晚9時(shí)結(jié)束的演講，不得不延長(zhǎng)了一個(gè)多小時(shí)。
演講現(xiàn)場(chǎng)，天正自主創(chuàng)牌的故事和創(chuàng)新精神點(diǎn)燃了北大學(xué)子的創(chuàng)業(yè)激情，使他們?cè)俅螌?duì)“溫州精神”予以關(guān)注，對(duì)高天樂(lè)的創(chuàng)業(yè)生涯和成長(zhǎng)歷程產(chǎn)生了濃厚的興趣。那么，高天樂(lè)向燕園學(xué)子透露了自己創(chuàng)業(yè)里程中哪些精彩的人生片斷？
日前，高天樂(lè)在北京參加全國(guó)“兩會(huì)”時(shí)，就此接受了記者的采訪。
差異性創(chuàng)業(yè)：原始資本積累的需要
高天樂(lè)說(shuō)，“我在北大演講的內(nèi)容都是非常通俗易懂的，旨在通過(guò)我創(chuàng)業(yè)歷程中的生動(dòng)故事來(lái)啟發(fā)燕園學(xué)子們的創(chuàng)業(yè)熱情，以及對(duì)溫州模式和創(chuàng)業(yè)精神的再度思考。”
我走下教師講壇，下海做老板，創(chuàng)辦電器企業(yè)，是在1980年代末。我的創(chuàng)業(yè)起步階段正值溫州假貨猖狂，國(guó)家六大部委出重拳，聯(lián)合打擊溫州假冒偽劣產(chǎn)品，全國(guó)人喊打“溫州貨”的最艱難歲月。那時(shí)，人們一提“溫州人”就指指點(diǎn)點(diǎn)，一聽說(shuō)“溫州貨”就搖頭。
在那樣的環(huán)境里，一個(gè)企業(yè)要想生存并在行業(yè)里成為尖子，沒有一定的經(jīng)營(yíng)和管理手法，是萬(wàn)萬(wàn)不能的。
我在經(jīng)營(yíng)和管理上反其道而行之，讓所有的工人穿上白大褂，戴上白帽子，從外表裝束上顯得與眾不同。果然，人家認(rèn)為這是一家正規(guī)的企業(yè)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品特別放心，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題迎刃而解。不少客戶都親自上門下訂單，前來(lái)訂貨的人絡(luò)繹不絕，在銷售旺季，企業(yè)產(chǎn)品甚至出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。起初擔(dān)心產(chǎn)品沒有銷路，通過(guò)這一招一下子打開了市場(chǎng)。
那時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)然無(wú)法跟今天的天正電器產(chǎn)品相提并論。產(chǎn)品能讓客戶用一年時(shí)間就不錯(cuò)了，首先是產(chǎn)品裝上不能冒煙，沒有明顯質(zhì)量問(wèn)題。同時(shí)，外表做得平整光潔，包裝也比人家講究，因此，一下子贏得了市場(chǎng)。三年時(shí)間就占有當(dāng)?shù)?00多家企業(yè)中的50%以上的市場(chǎng)。
據(jù)高天樂(lè)描述，“那時(shí)，一些人看到我生意紅火，也跟著學(xué)我。我又得要想辦法出新招，力求在產(chǎn)品包裝上下功夫。當(dāng)人家用白紙印刷時(shí)，我改用套紅；當(dāng)人家跟著用套紅的時(shí)候，我又改為彩色，并選擇在深圳印刷。我始終比人家領(lǐng)先一步，做得與眾不同，因此產(chǎn)品銷量一直居高不下。”
“這是我創(chuàng)業(yè)的第一階段，也是天正集團(tuán)的起步階段。如果問(wèn)我這一階段有什么特點(diǎn)，那就是有特色才有生命力，在無(wú)情的打假風(fēng)暴中，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我學(xué)會(huì)了獨(dú)辟蹊徑。”
股份制改革：來(lái)自員工跳槽的啟示
隨著創(chuàng)業(yè)步伐的加快，1994年，我將天正提升為集團(tuán)企業(yè)，這是溫州第一家集團(tuán)企業(yè)。由于企業(yè)管理規(guī)范，產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，許多小企業(yè)都主動(dòng)提出貼牌生產(chǎn)，當(dāng)時(shí)在溫州替天正作貼牌生產(chǎn)的企業(yè)約有60多家。
1997年，公司有一位副總提出要離開天正，我還以為人家嫌工資少，準(zhǔn)備給對(duì)方增加工資，5萬(wàn)年薪。而這位副總卻向我道明了心思：“高總，我在這里不是因?yàn)楣べY少，而是覺得自己跟你的差距越來(lái)越大，我也想去做老板。”
這位副總一句輕描淡寫的話，讓我忽然大悟--要想留住人才，讓員工安心守業(yè)，惟一辦法就對(duì)企業(yè)的所有權(quán)進(jìn)行改革，把股份進(jìn)行稀釋，吸納員工入股，實(shí)現(xiàn)共同富裕。
這一年，我大刀闊斧地主持了被眾多媒體和溫州人稱道的“柳市革命”：首先對(duì)天正進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，并告示員工出資納股的辦法，結(jié)果員工入股積極性非常高，那位曾經(jīng)想跳槽的副總也積極入股。有些人甚至拿來(lái)一麻袋錢，放在財(cái)務(wù)室，轉(zhuǎn)身就走，便說(shuō)自己已入股了。其實(shí)這些積極入股的人，我并不熟悉。經(jīng)過(guò)一番深思熟慮，我決定：一方面向內(nèi)部發(fā)展了近百名中高層管理人員和大中專畢業(yè)生入股，吸收股金2600萬(wàn)元。讓一部分具有一定實(shí)力的股東參與進(jìn)來(lái)。同時(shí)，又發(fā)展一部分具有相當(dāng)實(shí)力的外來(lái)股東入股。要求入股的員工，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算、發(fā)展決策等方面情況都積極參與，股權(quán)改革的火焰越燃越旺。
正是這一場(chǎng)股權(quán)多元化，企業(yè)社會(huì)化的變革，使“天正”擺脫了家族式管理的桎梏，建立了社會(huì)化、專業(yè)化、知識(shí)化的現(xiàn)代董事會(huì)制度、夯實(shí)了企業(yè)發(fā)展的根基。1997年，天正歷經(jīng)兩次重大的股份調(diào)整，企業(yè)逐步由“人合”公司向“資合”公司過(guò)渡，增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展動(dòng)力。
天正的股份制改造比較徹底，可以說(shuō)是榜樣。一時(shí)間，天正成了溫州現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)新的一個(gè)典型，我因此四處介紹經(jīng)驗(yàn)，并給溫州其他民營(yíng)企業(yè)作股份制改革的說(shuō)客。
解除“父子兵”：剝離家族制的烙印
剝離家族成員在企業(yè)的重要位置，結(jié)束股東共同參政的歷史，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，是我在天正實(shí)施的企業(yè)管理制度的一次重大變革。
天正誕生之初，也帶有濃厚家族制的烙印。我的家族成員都在企業(yè)重要崗位任職，出現(xiàn)家族成員無(wú)理干預(yù)，股東共同參政的局面。
對(duì)當(dāng)時(shí)家族成員參與企業(yè)的情景，高天樂(lè)作了這樣回憶：“隨著企業(yè)的發(fā)展，人才隊(duì)伍逐漸出現(xiàn)滯后，跟不上企業(yè)發(fā)展的需求和步伐，特別是一些家族成員在企業(yè)居高自傲，指指點(diǎn)點(diǎn)，自己天天看報(bào)，進(jìn)入公式化程序，卻看不慣年輕人，說(shuō)他們是書呆子，沒什么用。家族成員逐漸成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的障礙”。
此時(shí)，企業(yè)正面臨重大的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移：從勞動(dòng)密集型向資本和知識(shí)密集型轉(zhuǎn)移。于是，我揮動(dòng)改革“三板斧”，對(duì)人力資源部門進(jìn)行大刀闊斧的改革，淘汰所有不適應(yīng)企業(yè)的員工，特別是家族成員和年齡偏高、不具備參與管理企業(yè)能力的股東。
讓我感到最為難的就是如何說(shuō)服我的父親，讓他退出公司黨支部書記的職務(wù)。自從父親退出以后，其他50歲以上的股東也相繼離開公司，他們都說(shuō)：“董事長(zhǎng)的父親都沒有戲了，我們肯定留不住。”最后公司敲鑼打鼓都把他們送走了。
“2001—2003年是公司內(nèi)部進(jìn)行大變革的一年，也是改革最痛苦最艱難的一年。最終我從家族制改革中學(xué)會(huì)了果斷和敢于嘗試斷臂之痛的苦楚。”
移師上海：一份招商引資的呼喚
1999年，上海浦東開發(fā)面臨外資不足的瓶頸，地方政府優(yōu)惠招商政策頻頻出臺(tái)，千方百計(jì)說(shuō)服溫州企業(yè)家到上海投資。
我接到上海浦東的招商引資邀請(qǐng)函。在短短的幾天考察中我就作出了在上海投資的決定，在浦東圈了100多畝地，并以最快速度進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)和規(guī)劃，僅用8個(gè)月時(shí)間，就竣工投產(chǎn)，創(chuàng)造了溫州速度。此后，我全家遷移上海，并在那里安居樂(lè)業(yè)，真正成了上海人。
此時(shí)，高天樂(lè)更加大手筆引進(jìn)人才，進(jìn)行新的產(chǎn)業(yè)拓展，天正上海投資公司和機(jī)電公司相繼成立，建立了天正研發(fā)和信息中心，為天正集團(tuán)向大都市輻射奠定了基礎(chǔ)。
16年來(lái)，高天樂(lè)最重大的戰(zhàn)略舉措是投資上海浦東。這不僅僅因?yàn)樯虾＞哂泻芎玫耐顿Y環(huán)境，具有人才、技術(shù)、資金等方面得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，更重要的是高天樂(lè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的深刻認(rèn)識(shí)和分析之后，作出的睿智決策。
高天樂(lè)認(rèn)為，企業(yè)在完成原始積累后，單純依靠自我滾動(dòng)發(fā)展，采取你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)難于獨(dú)善其身，現(xiàn)代企業(yè)需要競(jìng)爭(zhēng)，但更需要合作。
挺進(jìn)南京：收購(gòu)國(guó)企的誘惑
2004年，當(dāng)國(guó)有企業(yè)改制和兼并大幕在國(guó)內(nèi)全面啟動(dòng)并接近尾聲的時(shí)候，民企盤活國(guó)有資產(chǎn)的浪潮風(fēng)起云涌。我也在謀劃收購(gòu)國(guó)企的戰(zhàn)略目標(biāo)。
第一步是分別在四川、陜西、山東、湖北、江蘇及重慶等省市設(shè)立天正辦事機(jī)構(gòu)，積極參與當(dāng)?shù)貒?guó)企改制。
在一年時(shí)間里，天正集團(tuán)收購(gòu)了南京應(yīng)天水產(chǎn)市場(chǎng)48%的股權(quán)，成為第一大股東；同時(shí)參與南京“三聯(lián)動(dòng)”企業(yè)改制，成功收購(gòu)南京市機(jī)電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬的耐特機(jī)電集團(tuán)公司和容光達(dá)電子有限公司，以80%左右的股份，成為這兩家機(jī)電企業(yè)的控股方，解決了2000多名國(guó)企職工的就業(yè)問(wèn)題。此后又相繼在南京建立了200畝產(chǎn)業(yè)基地，在內(nèi)蒙古建立270畝產(chǎn)業(yè)基地。
對(duì)南京耐特機(jī)電集團(tuán)改制完成后，利用天正強(qiáng)大的資金實(shí)力和銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，爭(zhēng)取在最短時(shí)間內(nèi)使新企業(yè)邁入快速發(fā)展的道路并實(shí)現(xiàn)原有產(chǎn)業(yè)的持續(xù)盈利。
南京容光達(dá)集團(tuán)是國(guó)內(nèi)有名的薄膜電容器生產(chǎn)企業(yè)，主要為國(guó)產(chǎn)名牌彩電做配套供應(yīng)，在同類產(chǎn)品中市場(chǎng)份額一直居國(guó)內(nèi)前5位。因?yàn)槿藛T多，管理成本過(guò)高，導(dǎo)致企業(yè)效益下滑，日益虧損。
天正牽手南京“容光達(dá)”，準(zhǔn)備把排名中國(guó)電子元器件百?gòu)?qiáng)企業(yè)的南京容光達(dá)電子(集團(tuán))有限責(zé)任公司更名為“天正容光達(dá)”。之后，一方面斥資數(shù)千萬(wàn)進(jìn)行技改，一方面發(fā)展原管理層和技術(shù)骨干持股，并且導(dǎo)入“天正”的管理機(jī)制和團(tuán)隊(duì)共享、共圖發(fā)展的企業(yè)文化，讓這家老企業(yè)倍增活力。
由于看好溫州天正的團(tuán)隊(duì)精神和激勵(lì)機(jī)制，此后還有多家南京國(guó)企要求加入天正麾下。
南京的國(guó)企不少生產(chǎn)技術(shù)含量很高，只是因?yàn)闄C(jī)制不靈活、管理滯后影響了發(fā)展。他們的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，可以讓溫州低壓電器企業(yè)迅速跨越“技術(shù)門檻”，實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化開發(fā)。
一只腳已跨進(jìn)南京機(jī)電行業(yè)的天正集團(tuán)，還有意將另一只腳跨進(jìn)民用電子電容器市場(chǎng)。去年南京開始逐步推行的“分時(shí)電表”計(jì)劃，就讓素來(lái)“嗅覺敏銳”的溫州商人“聞”到了商機(jī)。
高天樂(lè)說(shuō)，現(xiàn)在不少城市面臨夏季用電高峰期的“電荒”問(wèn)題，天正將配合一些熱電廠項(xiàng)目，推出能適應(yīng)電網(wǎng)改造的產(chǎn)品，在一定程度上緩解“電荒”現(xiàn)狀。
參與國(guó)企改制是“三贏”的選擇：既可以利用民營(yíng)企業(yè)在機(jī)制、管理、企業(yè)文化和資金等方面的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)改制國(guó)企的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，幫助國(guó)企做大做強(qiáng)；又可以為政府排憂解難，幫助更多下崗職工實(shí)現(xiàn)再就業(yè)，增加收入、提高生活質(zhì)量；也可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)自身的實(shí)力。
近兩年來(lái)，天正持續(xù)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)非凡，又一次把“溫州模式”帶入了新境界。
“多元化”與“一個(gè)籃子雞蛋”的原理
目前，天正集團(tuán)在溫州、上海、南京三個(gè)地方都有生產(chǎn)基地，收購(gòu)了許多國(guó)企，在溫州虹橋、江蘇南京、內(nèi)蒙古等地開發(fā)了房地產(chǎn)項(xiàng)目。電器主業(yè)也得以穩(wěn)步發(fā)展，形成了低壓電器、機(jī)電和房地產(chǎn)等行業(yè)并列發(fā)展的局面，真正實(shí)現(xiàn)了多元化的跨越。
“從沒聽說(shuō)哪個(gè)企業(yè)是因?yàn)楸埵厝倍鶚I(yè)長(zhǎng)青，即使是我比較推崇的韋爾奇，也數(shù)次調(diào)整GE(通用電氣)旗下的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。”--高天樂(lè)如是說(shuō)。
房地產(chǎn)只能算是資本市場(chǎng)運(yùn)作的一個(gè)小領(lǐng)域，而上海的高壓、成套，新投入開發(fā)的智能電氣，以及對(duì)南京、內(nèi)蒙等優(yōu)質(zhì)國(guó)企的購(gòu)并，都代表著天正廣闊的未來(lái)。
經(jīng)過(guò)自身產(chǎn)業(yè)多元化的操練和洗禮，如今高天樂(lè)對(duì)多元化有著更深刻的理解：“多元化也是企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略調(diào)整需要，東邊不亮西邊亮，沒什么不好。當(dāng)然，如果每個(gè)項(xiàng)目都能運(yùn)作好，都能賺錢，為什么要砍掉它？把所有雞蛋放在一個(gè)籃子好，還是分開放幾個(gè)籃子，沒有一個(gè)確切的標(biāo)準(zhǔn)。如果所有的籃子都掉了，那就只有聽天由命了！”
高天樂(lè)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要不要搞多元化還取決于其自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。不同經(jīng)濟(jì)實(shí)力的企業(yè)應(yīng)尋找適合自己的道路。天正的多元化之路，首先重點(diǎn)發(fā)展主業(yè)，在打造好主業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，再在副業(yè)上進(jìn)行突破，只有這樣企業(yè)發(fā)展步伐才能邁得快，而且長(zhǎng)遠(yuǎn)。
給“準(zhǔn)人才”一個(gè)操練的空間
高天樂(lè)說(shuō)，蒙牛的老總曾感慨：企業(yè)成長(zhǎng)的三個(gè)時(shí)代--過(guò)去起步階段屬于“能人時(shí)代”：幾百個(gè)員工可以靠自己去管，也能管好。但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)提升，企業(yè)需要向制度時(shí)代跨越。制度時(shí)代，就是靠制度來(lái)管理員工。這好比一臺(tái)機(jī)器，機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，如果哪個(gè)環(huán)節(jié)出了故障，自然有人對(duì)這個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，不需要自己過(guò)問(wèn)。第三個(gè)階段就是文化時(shí)代，以文化為紐帶，以文化滲透員工的理念，企業(yè)管理靠員工“自己管自己”。
高天樂(lè)也總是強(qiáng)調(diào)，民營(yíng)企業(yè)要做大做強(qiáng)，就必須實(shí)行三個(gè)跨越。即，從“能人時(shí)代”到“制度時(shí)代”再到“文化時(shí)代”。隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中不能再講情感講個(gè)人義氣，而要用制度來(lái)規(guī)范企業(yè)管理。
高天樂(lè)指出，員工能做到“自己管自己”，企業(yè)必須擁有一批高素質(zhì)的員工，有一個(gè)核心文化和強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)凝聚力。
對(duì)人才衡量，天正需要具備“正直、智慧、成熟”三種素質(zhì)的員工，在招聘的時(shí)候，必須先過(guò)“三關(guān)”。面試的時(shí)候，還要看他是否有活力，有激情、有耐力。只有熱愛生命和生活，有激情又能善于控制自己的人，他必然具有良好的判斷力和執(zhí)行力。
當(dāng)然，高天樂(lè)對(duì)人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)也是非常靈活的，過(guò)去他一直將“有激情愿干事，有能力能干事，有毅力干成事”作為評(píng)判人才的重要依據(jù)。而記者注意到，如今高天樂(lè)對(duì)選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)有了新的看法。他認(rèn)為一個(gè)人是否為公司所需要的人才，必須具備正直、智慧和成熟的品質(zhì)，沒有為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工都是負(fù)資產(chǎn)。
同時(shí)，他對(duì)剛邁出大學(xué)校門的“準(zhǔn)人才”也給予極寬松的發(fā)展環(huán)境。他說(shuō)，目前的教育體制與企業(yè)實(shí)用人才還有一定的差距他們進(jìn)入企業(yè)后需要經(jīng)歷一個(gè)與企業(yè)文化認(rèn)同、磨合的過(guò)程。
正因?yàn)樗陌莺蛯捄瘢安痪茫煺跍刂菖e行的幾場(chǎng)所招聘會(huì)，場(chǎng)場(chǎng)爆滿，前來(lái)應(yīng)聘者絡(luò)繹不絕。
拿來(lái)主義：把企業(yè)辦成軍隊(duì)
天正的5000多名員工，大多來(lái)自外地，行為觀念千差萬(wàn)別，怎么將之?dāng)Q成一股繩，最大限度地發(fā)揮出戰(zhàn)斗力？天正選擇了拿來(lái)主義--引進(jìn)軍隊(duì)的管理模式。
高天樂(lè)坦言，現(xiàn)在，企業(yè)的發(fā)展資本和后勁是“團(tuán)隊(duì)的能力×熱情”，一個(gè)人的力量微不足道，作為整體推進(jìn)的過(guò)程，企業(yè)的發(fā)展要求運(yùn)用集體的智慧來(lái)提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力，就必須把企業(yè)辦成軍隊(duì)，用鐵的信念、鐵的紀(jì)律、鐵的管理來(lái)造就一支團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、紀(jì)律嚴(yán)明、訓(xùn)練有素的令人生畏的“螞蟻軍團(tuán)”。
此外，高天樂(lè)在一些公開場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)，民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)不容易，是從殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中殺出重圍，九死一生。建立以績(jī)效為導(dǎo)向價(jià)值觀，不代表無(wú)情無(wú)義，而是追求一個(gè)真正的公平、公開、公正的競(jìng)爭(zhēng)，否則，員工就沒有危機(jī)感，工作就難有效率，不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，最終企業(yè)就無(wú)法生存。
因此，他特別對(duì)員工強(qiáng)調(diào)，辦事要雷厲風(fēng)行，講究效率，執(zhí)行力要強(qiáng)。“執(zhí)行力”因此成了天正的關(guān)鍵詞。這種理念接著便付諸了實(shí)踐。2005年10月，天正集團(tuán)啟動(dòng)了新一輪改革，力度之大，范圍之廣，為近年來(lái)少見。這次改革主線就提高執(zhí)行力，強(qiáng)化績(jī)效。首先對(duì)行政組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行一番疏理，削減管理層級(jí)，分流了一批管理干部和辦事人員，緊接著又將集團(tuán)原來(lái)的14個(gè)分公司合并為9個(gè)分公司，并對(duì)人事作了重新調(diào)整。建立了以績(jī)效為導(dǎo)向，以市場(chǎng)為龍頭的新的管理機(jī)制。在一些重要會(huì)議上，公司高層都旗幟鮮明地提出，業(yè)績(jī)將作為所有人員進(jìn)退的最重要標(biāo)準(zhǔn)。
攜手員工共創(chuàng)溫馨的“家園”
什么樣的企業(yè)家就決定了什么樣的企業(yè)文化和命運(yùn)。
高天樂(lè)不稱員工為“打工仔”，而視為“企業(yè)合伙人”。高天樂(lè)倡導(dǎo)企業(yè)員工要有主人翁的姿態(tài)，他愿意與員工共同分享天正的事業(yè)與財(cái)富，共同營(yíng)造一個(gè)溫馨的大家庭。
早在七八年前，一大批中層骨干、高學(xué)歷的技術(shù)、管理人員和一些有專業(yè)特長(zhǎng)的員工入股，成為股東，與企業(yè)結(jié)成了利益共同體。而且此后每年推出股權(quán)增值計(jì)劃，為優(yōu)秀員工配送股份，使他們成為天正的股東，讓他們自己做老板，走上共同富裕的道路。公司現(xiàn)在就有一年分紅幾十萬(wàn)的員工，股份收入是工資收入的幾倍。
天正還推出“員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)計(jì)劃”。即在制訂企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)，也對(duì)員工的個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，并提出用五年時(shí)間造就100位百萬(wàn)富翁。如今，不少高管理人員已實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。
企業(yè)內(nèi)還有一個(gè)律例：凡是一切有利于員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)的合作方式，“天正”都愿意嘗試。以靈活的機(jī)制，為每位員工提供創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值最佳的事業(yè)平臺(tái)，成為人才放飛夢(mèng)想的樂(lè)園；為獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，公司還要為那些“有功之臣”買房子，買車子，設(shè)身處地地替他們著想，急他人所急，解決他們的后顧之憂。讓員工們真正體會(huì)到自身的價(jià)值，體會(huì)到家的溫馨。
高天樂(lè)以自己的驚人之舉，給“天正人”一種普遍的“淡定、沉穩(wěn)、溫馨和希望”。
在16年來(lái)風(fēng)風(fēng)雨雨的創(chuàng)業(yè)歷程中，高天樂(lè)始終沒有忘記一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的名言--“創(chuàng)業(yè)如同登山，登小山使人飄飄然，登大山叫人惶惶然，進(jìn)深山讓人茫茫然”的感覺。
如今，功成名就的高天樂(lè)，并沒有放緩創(chuàng)業(yè)的腳步。他對(duì)天正的未來(lái)藍(lán)圖作了如此勾畫：“5年內(nèi)，天正成為中國(guó)工業(yè)電氣行業(yè)最具創(chuàng)新力，成長(zhǎng)最快的企業(yè)。每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域在國(guó)內(nèi)溫州同行業(yè)中市場(chǎng)排前三位。任何達(dá)不到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉；未來(lái)10年時(shí)間里，成為中國(guó)工業(yè)電氣行業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之一，每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域在國(guó)內(nèi)同行業(yè)市場(chǎng)份額排前三位。任何達(dá)不到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉。”
高天樂(lè)在提出這個(gè)目標(biāo)時(shí)，語(yǔ)氣堅(jiān)決，充滿自信！