日前，全國100多家文具分銷企業與國內最大的制筆企業貝發集團在上海簽署協議，共同建設貝發文具在該地區的營銷渠道。這些公司在通過資質評估、繳納品牌保證金后，將統一品牌和管理，銷售貝發奧運授權的文具產品。此時距貝發取得奧運文具獨家供應商的資格不到半年。  　　對貝發總裁邱智銘來說，奧運營銷壓力巨大：“貝發是世界上第一家參與奧運計劃的文具企業，如何做好沒有先例可循。”貝發在寧波的工廠擁有5000多名員工，每年生產20億支筆，其中80%出口，年銷售額達10億元人民幣。   　　轉向品牌運營  　　盡管國內文具產業年銷售額達到350億元，但由于進入門檻較低，整個行業呈現小而散的格局，超過10萬家企業分布在制造、分銷和零售環節，卻無一家企業的市場份額達到1%。  　　“貝發和國內其他文具企業一樣，面臨戰略轉型，”邱智銘說，“目前全行業的綜合開工率僅55%，產能已經過剩。”按照貝發的規劃，企業要逐步從外貿出口轉到內外貿并重，從專業的制造商轉型為品牌運營商，學習利用品牌、渠道、信息化等軟資源實現跨越式增長。貝發在國內市場的定位是：品牌運營商、服務商和綜合文具產品的供應商，實現國內文具產業的價值鏈管理和經營。  　　“我預計跨國公司在國內的布局將在3年到5年內完成，”邱智銘說，“貝發要做的就是把國內資源整合起來。”  　　貝發在文具產業鏈縱向分別與部分制造商、分銷商和零售商進行合作，組合成文具供貨銷售聯盟。今年6月，貝發集團與中國對外貿易運輸（集團）總公司簽訂戰略合作協議，利用該公司強大的物流網絡，貝發能在12小時—48小時內全面覆蓋國內256個城市和100個百強縣的分銷商，還能在北京、上海、廣州、深圳等核心城市對零售店進行直接配送。   　　構建新商業模式  　　“貝發構建整個商業模式預計要耗費5億元，”邱智銘預計，“除了之前引入渣打投資作為戰略伙伴，我們已經爭取到了銀行貸款，授信額度將按照今后貝發品牌在國內的銷售規模配套。貝發還會在條件成熟時上市，以拓寬融資渠道。”  　　貝發打造的新商業模式可以概括為“個十百千萬”：  　　“個”，通過與奧運品牌的結合，在短期內提高“貝發”品牌的知名度，爭取在北京奧運之前成為國內第一個文具類公眾品牌。  　　“十”，建立“1+3+3+3”的品牌體系，即在“貝發”這個公眾品牌下，構建3個不同業態的品牌、3個流通渠道品牌以及3個不同檔次的品牌。  　　“百”，通過產品、品牌、渠道、資本等方式與上百家文具制造企業合作，建立供應商聯盟，建立完整的文具產品線，滿足國內學生、辦公、禮品等市場需求。  　　“千”，從國內現有的3萬多家傳統分銷企業中篩選出近千家企業，通過合作的方式建立貝發可控的區域銷售機構，實現兩級銷售到終端的目標。  　　“萬”，是指貝發在國內的各類零售終端要達到幾萬家。“國內專營文具的零售店有近5萬家，兼營文具業務的約10萬余家，截至目前，貝發已經整合了2000多家區域文具連鎖機構，零售業務將采取加盟的方式。”邱智銘說。此外，國內的北京奧運特許零售店將從目前的500家擴展到2008年的1萬家左右；貝發還與國內近500家大型超市連鎖達成合作意向，在超市中設立專門區域、配備專業的導購人員銷售貝發奧運品牌文具商品。  　　而統一的信息化平臺--供應鏈集成管理系統是保證這個龐大的商業系統得以運作的基礎。“我在上海公司能實時掌握每個分銷商的出貨情況、外運的倉庫庫存，每周能匯總一次零售店的銷售情況，根據市場信息組織生產、配送。”邱智銘說，“2008年前貝發將相應開通BtoC、BtoB網站，實現高度虛擬化經營，以及通過網絡維護銷售渠道、服務客戶。通過互聯網，貝發的銷售和服務還將跨越國界，和外貿業務聯為一體。”  　　“今年8月貝發的商業模式開始全面運作，預計到年底就能實現2億元銷售額，明年做到10億元銷售規模，和貝發寧波工廠的外貿額持平，2010年預計能突破18億元，占到國內市場的3%。”邱智銘說。