編者的話 寧波貝發筆業集團是一家成立于1994年的制筆企業，其占地10萬平方米的“制筆城”是世界同行業里最大的單體制筆生產廠房。
國際金融危機爆發以來，以出口加工業為主的沿海制造業受到巨大沖擊，出口量達90％的貝發集團也受到了一定影響，但迅速及時的戰略調整讓貝發度過了最困難的時期，而之前的品牌戰略與持續的技術創新更讓貝發贏得了廣闊的市場空間：憑借環保、時尚、創新的產品，找到國際文具市場的結構性商機；實施出口信用保險，對大部分客戶推行“一周回款制”來控制風險；改進生產流程、提高自動化水平以減少上千萬元的成本……
值得強調的是，貝發在“做好筆”的同時，還完成了從“文具制造商”到“文具服務商”的身份轉換，產業鏈從專業制筆環節延伸到了采購、物流等綜合服務領域。產品競爭力、市場競爭力和品牌競爭力組合成貝發的綜合競爭力，為眾多成長中的傳統制造企業提供了可借鑒的經驗。2009年1月份，貝發的海外訂單仍達到700多萬美元，而歐美客商在清理庫存后開始的“補單期”，貝發仍將擁有重要的話語權。

小產品大生產，小商品大市場開放式供應鏈提升市場競爭力    “和傳統制筆企業相比，貝發這家年輕的民營公司實現了我國制筆業的兩大轉變。”邱智銘說，這兩大轉變分別是小產品大生產和小商品大市場的轉變---    貝發在國內制筆企業中第一家采用了大型注塑機生產，這使得一天的產量從幾萬支迅速增加到幾十萬支，傳統制筆的生產方式得以根本轉變。生產效率的提高，使貝發產品成本降低，市場競爭力有了很大提升。    “一支筆雖小，卻是工業技術密集的產品，不僅投資密集、技術密集，而且就業密集。以貝發為例，模具中心幾百平方米的廠房需要投資6000多萬元才能配置完整的設備，貝發的工人多達3000多人。”在筆頭分廠，廠長應必烈在引進的瑞士筆頭機前講解了筆頭的制作過程：經過穿孔、削尖、加工碗口、放滾珠等12道工序，才形成一個完整的筆頭，每1000個筆頭中會抽檢2個，合格率高達99％。    文具是一個小商品，但作為消耗品，它面對的卻是一個龐大的市場。在貝發的產品展示柜里，有完全用玉米秸稈為原料制成的環保筆，有貝發作為2008年奧運會文具獨家供應商生產的精美禮品鳥巢筆，還有更多造型可愛新穎但制作簡單、書寫方便的普通辦公用筆。貝發模具廠廠長王紀成介紹說，貝發一年能開制模具500個，以平均每支筆需要5個模具計算，就能開出100支新筆形，這個數量在業內已遙遙領先。
貝發，是我國第一家大規模同時滿足學生、辦公、禮品三大市場需求的綜合產品供應商。    “在這次國際金融危機中，我們看到了一些結構調整的機遇。”邱智銘說。制造企業往往講求廠房誰多、工人誰多、產量誰大，而忽視了品牌、供應鏈渠道、供應鏈合作、研發能力等軟競爭力的打造。“但對貝發來說，面對外貿的寒冬，更要敏銳捕捉市場需求，‘軟’‘硬’結合，打造巧競爭力。”提升“巧競爭力”的第一步，便是品牌供應鏈的整合。
在邱智銘“軟競爭力”的指導下，貝發從專業制筆商向全品類文具經銷商轉變。
2007年9月，貝發集團宣布在北方市場正式啟動連鎖加盟新模式，使貝發成為“一站式文具采購服務提供商”。奧運前，貝發提出了“個十百千萬”策略---將國內有制造優勢的文具產品和企業整合起來，打造“一個產業、十個品牌、百家企業、千家分銷和萬家終端”的扁平化發展模式。   “一級到終端”的扁平化營銷策略的實施，減少了貝發的中間銷售環節、提高資金周轉率、減少經營風險。寧波文具協會汪勇秘書長告訴記者，這個平臺的建設，將為整個文具行業的發展提供便利。

專業的制筆商，綜合的服務商延伸服務提升品牌競爭力
在邱智銘的客戶中，有一家西班牙公司。“這家公司17個人管理著350多家文具加盟連鎖店，在歐洲連續15年保持著10％的增長。我們經過考察，發現他們的品牌和渠道整合得相當好，真正采用了‘巧競爭力’。”西班牙這家公司的成功經驗，一直讓邱智銘羨慕不已。   與此同時，單純提供產品已不能滿足貝發日益壯大的業務需要，光憑擴大再生產，產量和銷量的增長都非常緩慢。此外，貝發希望在與客戶關系發展到一定階段時，能進行一次升級，從純買賣關系上升到戰略性伙伴關系。經過深思熟慮，邱智銘做出了一個重大決定：貝發不僅僅只做產品的制造商和提供商，更應把業務拓展到服務領域。
以OEM為主的國內制造企業，競爭力大多靠成本低廉、品質可靠和交貨及時贏得訂單，就算為客人做一定的開發，采用的也是訂單制造模式。作為一家傳統制造企業，貝發一直希望能走出制造業擴大再生產的老路，并從“三個轉變”開始探索發展新路：從單一的書寫筆向全品類文具轉變；從書寫工具制造商向文具供應商和服務商轉型；在OEM、ODM、OBM業務之上開拓采購、物流等業務。    2000年以前，貝發的市場以發展中國家為主，之后開始開發歐美主流市場，并于2002年成功進入，2005年貝發的海外市場開拓進入成熟期，并于2006年開始進入商業模式轉型階段，開始了以服務提高競爭力的新時期。   “舉個例子，之前我們做外貿，只負責把貨運到，之后再由下游客戶拆零、分揀、配送。而現在，這些工作全由我們做了。之前我們往往是一個貨柜僅裝一種貨，到了目的地再分裝，現在我們把所有的貨按需分配，在運送時搭配好，分送到幾十家店鋪。這不光減少了中間環節，而且提高了客戶對我們的依賴程度，這種關系可以說是我們新的競爭力。”邱智銘說，“更進一步，國外的采購商可以直接把他的采購體系納入到我們的供應體系當中，由純粹的客戶關系上升到合作伙伴關系，美國的采購流程和我們的供應鏈直接銜接。”甚至有國外的客戶跟邱智銘開玩笑說：“你干脆把兩邊的物流全負責了，我們足不出戶就能掙錢！”
盡管業務范圍的變化，讓貝發實現了從直接面對銷售商到直接面向銷售終端、從借別人渠道銷售到建立自己的渠道、從單品類的筆到文具全品類的轉變，但貝發成立15年來，專業制筆的主業卻從來沒有動搖過。
“這種自我的提升和客戶關系的提升，來自于對國際市場的深度分析。”貝發營銷總監吳春悅說，前幾年，大的采購商都通過分散采購來規避風險，但這樣也大大增加了采購成本；如今面對市場萎縮和財務挑戰，大采購商會對采購戰略進行調整，選擇幾家重要供應商，這給貝發這樣的企業帶來了新機會；再有，一些采購公司并非專業文具類采購商，文具種類占的比重不大，怎樣在完成采購預算的前提下盡可能減少采購總成本，尋找綜合型供應商作為代理成為他們的選擇；此外，以出口為導向的產業經歷“寒冬”后，會使一些訂單從小企業流向更為穩定可靠的大企業，對貝發來說，這些都是商機！
“原來貝發以制造為主，它在擴大生產的同時引進先進設備，這不是簡單的流水線的復制，而是一邊擴大產能一邊提高生產效率。”寧波市經委主任林克宇說，現在貝發從純粹制造業向生產型服務業轉型，很有效，也符合寧波市政府的鼓勵方向。設計、營銷網絡、營銷、批發等環節的附加值比生產環節附加值高得多。
作為與貝發有3年成功合作歷史的Myron集團，為貝發在歐美市場完成了3000多萬美元的筆類產品銷售，傳統合作伙伴Staples、Wall—mart今年從貝發的采購量已占其筆類產品的90％以上。
就在記者結束采訪時獲悉，沃爾瑪再次給貝發下了新的訂單，這一次除了采購筆之外，還包括本冊、辦公禮品、學生用品等文具，這意味著貝發向全品類一站式文具供應商的目標更進一步。

  企業家語：“全方位尋找機會”
2009年，制筆業面臨空前的挑戰和困難，對企業家來說，認清形勢才是關鍵。我們需要正視的是：國內文具生產商盡管數量多達10萬余家，但市場競爭尚停留在產品和價格競爭階段。我認為，制筆企業應該全方位地尋找機會，越是在行業的低迷期，越要站穩“底盤”、練好“樁功”，看準機會主動“出招”。
以貝發為例，原本不涉足的新市場今年成為我們的開拓對象。譬如俄羅斯，之前在歐洲有較多的采購，今年會轉向有價格競爭力的中國等制造大國。這是我們的機會，也是國內制筆企業的機會。除了原有的歐洲市場外，東南亞和非洲，我們也開拓了新的客戶。
我們不僅要對外尋求商機，還應面向企業內部要效率。今年是改進管理、調整人才結構的好機會。過去，我們不斷地招人，不斷地擴大組織，屬于大組織小業務，每個月的盈虧平衡點高達850萬美元。經過這幾個月調整，我們公司建立了彈性資源配置能力，調整了人才結構。今年1月份，貝發的盈虧平衡點下降到600萬美元，盈利空間增大。
我們還應看到，在應對危機中，創新成果越多的企業在恢復中的機會就越多，在這個階段，創新才顯現出其真正的魅力。最近，各國采購商都對貝發的系列環保產品很感興趣，這類設計新穎的環保題材文具價格不菲，有效支撐了公司的利潤。貝發認準了這條路，堅持自主品牌戰略、自主知識產權導向和高附加值路線，將為我們帶來更多的客戶。第104屆廣交會上，一位原來嫌貝發產品價格較高而轉投其他供應商的客戶再次選擇了貝發，他說，現在穩健經營型的企業才是首選。
為應對當前的國際金融危機，筆類產品主流市場及零售終端今年采取了一項共同的措施，即降低庫存、大量拋貨，這導致一部分熱銷產品庫存緊缺、商家補單的采購需求，對文具業而言形成了“結構性商機”。為此，貝發提高了生產的自動化程度，人均勞動生產率達到3.6萬美元，遠高于國內同行1.5萬美元的平均水平。   在當前的形勢下，我們的體會是：一定要站穩“底盤”、練好“樁功”，提升資源運用能力、產品開發能力、研究設計能力，不斷向價值鏈的上游環節挺進，在國際產業分工中取得新位置。


傳統文具業應走向價值鏈高端
中國的文具產量占世界總產量接近60％，寧波文具業在中國產銷量接近25％，其中出口占到33％以上，國際金融危機讓寧波的文具業受到了較大的沖擊。傳統文具行業之所以抗風險能力低是因為處在價值鏈的低端。絕大多數的文具企業和我們所謂的品牌都位于價值鏈的低端，希望在生存方面有更多的能力必須想辦法在價值鏈上往上移。
去年下半年以來文具行業受到較大沖擊，去年四季度全國文具行業開工率僅40％，銷售下降20％，出口下降12％。寧波有“中國文具之鄉”的美譽，寧波文具生產制造在國內屬于領先水平，整個行業的情況總體上要比全國好，目前寧波文具企業關閉、歇業率僅為3％—4％，而且以較小企業為主。
寧波民營經濟抗風險的能力是比較強的，機制靈活，商業嗅覺靈敏。寧波的文具行業基礎比較扎實，競爭力較強。貝發、得力、廣博等企業都具備了相當的實力。筆和紙張屬日常消費品，現在原材料開始漲，意味著下游材料也會漲，刺激他們開始購買，2009年下半年開始整體形勢應該都會好轉。
文具業要走向價值鏈的高端，廣博文具實業有限公司和貝發集團是兩個典型例子。廣博是一家上市公司，做紙張起家，現在做納米材料、數碼相機、GPS導航，目前它的文具業務比重逐漸降低。雖然選擇了多元化的發展方向，但是廣博選擇了高科技的投資方向，其實也屬于制造業，可以說是從傳統二產向高端二產轉移。
貝發是一家創新能力很強的企業，領先的專利保護舉措和供應鏈整合能力為該企業贏得了競爭優勢。目前，貝發已經開始從純粹的制造業向生產型服務業轉型，很有效，也符合寧波市政府的鼓勵方向。在發達國家，第三產業里的70％屬于生產型服務業，但我國目前的第三產業很大部分屬于消費型服務業，仍處于服務業的低端。
與很多傳統制造業產品一樣，文具在設計、營銷、批發等環節的附加值遠高于生產環節。比方說，筆的制造成本2塊錢，而經過層層流通，賣到美國就需要2美元，這幾乎是制造商和營銷商之間的慣例，正因如此，很多國外大型供貨商、營銷商在進入筆類或文具業后首先做的是建立營銷平臺，占據一個附加值較高的鏈條環節。
貝發的創業者是做外貿起家的，國外營銷做得好也是他們的優勢所在。現在，他們瞄準文具業“沃爾瑪”這一目標，實現從二產向三產的延伸和轉型，有利于促進整個文具產業集群的發展，大家都可以共享這個服務平臺。


 一支筆與10項專利技術創新提升產品競爭力
一支筆有多大科技含量？貝發集團董事長邱智銘說：“貝發的一支筆，最多時擁有我們自己的10項專利。”
做外貿起家的邱智銘對于知識產權的重視始于1999年。那一年，為了開拓美國市場，貝發集團在美國成立了銷售代表處，并圈定了一批商戶作為重點開拓的大客戶，其中就有沃爾瑪。經過主動溝通后，沃爾瑪給貝發傳了正式通知：將于3個月后接待貝發團隊。
邱智銘帶領工作人員用3個月的時間作了充足的準備：在搜集樣品信息、做技術對比、根據存在問題作了質量改進、改變產品外包裝……3個月后，他提著3大包國內生產的樣品去了沃爾瑪總部。
“沃爾瑪的采購部和市場部、法律部只給了我們45分鐘的時間介紹企業和產品，但是由于我們準備充分，會議開了2個多小時，沃爾瑪對我們很滿意，要求合作之前我們先簽一份知識產權承諾函：我們所提供的樣品和產品不能有知識產權侵權。”因當時心里沒底，貝發放棄了這筆訂單。
細心的邱智銘發現，歐美市場上的筆在包裝上都印有產權和專利，而貝發提供的樣品幾乎都能在市場上找到類似的品種。回國后，邱智銘召集各部門連開了2天的會，要求貝發所有的產品都不得抄襲別人，所有創新技術必須申報專利，不僅是國內專利，還得在國外申報專利。為此，貝發專門撥下預算，組織專門團隊，在全球72個國家和地區完成了“BEIFA”品牌的注冊，并獲得855項授權專利。
2年多后，沃爾瑪再次發出邀請，而貝發推介團隊面對沃爾瑪的第一句話就是：“我們推薦的每一款產品都擁有自主知識產權。”當年，沃爾瑪給貝發下了400多萬美元的訂單，這是中國文具企業第一次成為沃爾瑪的文具供應商，也是貝發第一次打入歐美市場。
此后，新型環保材料筆、換囊筆、可注墨棉芯水性筆、MP3工具筆、可書寫的錄音筆……技術創新和知識產權保護成為貝發提高產品競爭力的有效手段，貝發的技術創新的范圍也越來越寬。貝發集團技術總監殷永生提起了一個名叫閥門筆的研制過程：“寶潔公司找到我們，希望合作開發一種清洗筆，他們提供清洗液，裝在原本放墨水的地方，將筆頭上改制成小刷子，一旦衣服上沾上了污漬，可以利用小刷子迅速清洗掉。”由于液體非常稀薄，清洗液很容易滲漏，貝發的研發人員在筆頭設立了一個小閥門，一受力閥門即開啟，清洗液就從筆頭流出來，用力越大閥門的開啟程度就越大。后來，貝發研制的這種新型閥門筆還獲得了國家發明專利。
對于一支筆來說，書寫才是其本質，而一支筆書寫的實現需要對筆頭和墨水進行好幾年持續的研究。貝發1998年開始自己制造圓珠筆筆頭，1999年成為國內首家研發中性筆的廠家。3年前，貝發突破了彈簧筆頭的研究，解決了出水不暢的問題；2008年，貝發自行研發的水性墨水投產。
“一支筆至少包括三大核心技術：筆頭的制造，油墨配方的改進和制筆模具的開發。”殷永生說，對一家制筆企業來說，最關鍵的永遠是產品質量，這就得秉持經營百年老店的精神，不斷地投入。即便在困難時期，貝發依然沒有減去研發預算，公司每年用于新技術、新產品的開發經費始終保持在年銷售額的5％以上，為創造更多時尚、環保的文具產品提供了動力。“在困難時期和今后經濟恢復的過程中，我們的創新價值反而提高，真正顯現出了我們持續創新的影響和作用。”邱智銘說。
“前不久，貝發通過了高新技術企業的復評。”貝發行政總監黃佩珍告訴記者，貝發還牽頭制定了國內制筆行業標準，提出了安全、儲墨量要求、大氣標準等細則，“白板筆”、“中性筆”的國家標準更是全套采用了貝發的企業標準，自主知識產權成為貝發文具進入歐美市場的綠色通道。


發展歷程
1994年至1996年，工貿發展階段：以市場為龍頭，組織社會閑散制造資源，建立彈性生產基地，3年時間書寫工具銷售達到行業第一；
1997年至1999年，實業開拓階段：成立研發中心，搭建現代制造體系（模具、注塑、專業工廠），業務模式創新保稅工廠，全面提升產品質量；
2000年至2002年，調整優化階段：理念更新，流程再造，市場調整，搭建知識產權產品線，人才結構調整；
2003年至2005年，沉淀做強階段：建立“貝發中國制筆城”，技術創新，優化市場、資本、人力資源結構，提升管理系統；    2006年至今，戰略轉型階段：立足文具行業，持續強化供應鏈管理、品牌塑造、資本運作和人才培養，以創新的發展方式快速打造競爭優勢，到2010年，成為中國最大的提供全面增值服務的文具供貨集團。


 小故事：不揚塵的“粉筆”
有沒有這樣一種筆，比粉筆環保，比白板筆便宜？
貝發的研究人員一直試圖研制成這樣一種可以在學校推廣的筆，既不像粉筆那樣會揚起大的塵灰，又不會像白板筆那樣價格高、耗費大。這種筆，不用將黑板改造成白板，可以直接在上面書寫。
因為毫無先例可循，這種筆的研發一度沒有進展。能不能利用現有的成果，在市場上找到一種現成的、一旦遇到黑板就會凝成固體的墨水，從而杜絕揚塵呢？思路有了，貝發的市場研發人員開始了多方找尋。
終于，貝發找到了一家專做化工產品的企業，這家企業的研發人員發明了一種墨水，寫在黑板上馬上就凝成粉末，可以非常容易地擦拭，效果和粉筆一模一樣。這家企業一直試圖將這種墨水直接制成一根根的粉筆，但是液體一干，筆馬上就會碎裂，實驗遲遲沒有成功。殷永生想到了貝發的閥門筆專利：如果將這種特殊墨水灌進閥門筆，老師用力在黑板上書寫，閥門就會打開，液體自然流出，平時不用的時候，液體就會阻隔在閥門內。
事實證明，這種墨水和閥門筆的結合大獲成功，書寫在黑板上效果非常好，既不會揚灰，也無需再對黑板進行改造。“技術的需求要考慮市場的需要，但更要超前于市場。”殷永生說，會創新，敢于多角度的創新，貝發才能有更強的競爭力。


 4萬美元的“學費”
1994年，邱智銘的家庭作坊正式改名為寧波貝發文具旅游用品制造公司。當年，貝發的外貿額就達600多萬美元，到了1999年，這一數字迅速上升到了2600多萬美元，是當時“英雄”、“豐華”、“永生”和“中國鉛筆一廠”4家制筆企業出口額的總和。
勝利的喜悅仍未嘗夠，來自也門的一封加急電報一下子讓邱智銘陷入困境：2個集裝箱圓珠筆全部漏油，客戶要求賠償4萬美元。
原來，裝有貝發筆的輪船，在跨海經過赤道區域時，堆在甲板上層集裝箱里幾乎所有的貝發筆芯漏了油。當時，國內技術制造的圓珠筆的油墨，根本經受不起60多攝氏度的高溫。
查實后，邱智銘下決心賠了訂單2倍的錢給客戶。這一教訓讓邱智銘下決心成立研發中心，全面改造現有生產線，深入學習國際行業標準規范。此后，貝發開發的中性墨水筆、直液式針管筆還填補了國內空白。
2008年，貝發成立了專門研究小組，全球任何國家、地區一旦有新的針對文具、針對玩具和生活用品安規、法規，貝發工作人員第一時間翻譯消化，同時對業務員開展培訓。
近3年來，貝發集團已累計投入上億元用于科技創新，平均每3天開發一款新品，正是這些舉措和成果，保證了貝發始終占領國內制筆行業技術制高點。